El concepto viene de la microeconomía marginal. El autor Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva” (1980) lo introdujo al estudiar los eslabones de actividad que operan en una empresa, y las estrategias que puede adoptar ésta para alinear esas actividades de manera de maximizar su efecto en esos eslabones y en la ganancia total. Para entender ésto hay que partir por definir el concepto de “Valor”. Según Porter, es la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el producto, y los costos percibidos por él al adquirirlo y usarlo. No es un concepto simple, ni contable: se trata de percepciones, y hay que saber manejarlas. Una botella de agua puede costar $ 3 en plena calle, pero en un día de mucho calor (en Corumbá, Brasil, he sabido conocer los 45 grados a la sombra) uno estaría dispuesto a pagar hasta $ 10 por una botella. Por otra parte, ¿es $ 3 el costo de esa botella? Si así lo fuera, diríamos que el valor es $ 7 ($10 que le asignamos como utilidad, o sea, el máximo sacrificio que estaríamos dispuestos a hacer por tenerla, menos los $ 3 que nos cuesta). Pero, ¿lo es? Si esos $ 3 no tienen uso alternativo previsto, lo sería. Pero si desprendernos de esos $ 3 por la botella nos significa dejar de entrar al partido de esta noche (¡Y juegan los 2 monstruos del fútbol!) entonces es claro que el valor no sería $ 7 sino hasta llegaría a ser negativo en caso de que aplicáramos esos $ 3 a la botellita de agua.

¿Cómo aplicamos este concepto a la Gestión de Empresas? Imaginemos a una empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece, se vende, se despacha, se registra, se gasta, se vuelve a comprar. ¿Cuán fuerte es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a su cliente? La fortaleza dependerá de cuán resistente sea su eslabón más débil. Cada eslabón agrega Valor a la cadena toda, es decir, cuánto aporta de percepción hacia el cliente para que éste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automóviles (y hay muchos eslabones antes y muchos después, todos reforzados de alguna manera por la empresa); niña muy bella, pero con un temperamento de mierda. ¿Cuánto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente ¡Nada! ¡Ahuyenta a los clientes! ¿Puede agregar Valor la empresa a su cadena, habiendo identificado el eslabón más débil, y cómo? Cómo lo hace? ¡cambiándola! (optimizando la actividad).

¿Cómo trabajamos en la práctica esta Cadena de Valor? Diseñando “estrategias genéricas” para adaptar todos los eslabones al Valor total deseado. Esas estrategias son de dos tipos: o actuamos sobre los costos (bajándolos lo más posible) o nos diferenciamos de la competencia. Imagínense poner un aviso en la prensa que diga algo así como… “¡Venga a nuestro local! ¡Nunca será más maltratado que con nosotros! ¡Sea diferente! ¡Pruebe a domar a nuestra recepcionista!”. No se rían, que he visto y creado estrategias de ese tipo y funcionaron. Es clásico el letrerito: Somos perfectos ¡Nunca nos equibocamos!

¿Qué se hace en los eslabones? Se ejecutan actividades, que pueden ser primarias o secundarias (clasificaciones académicas, que dicen de la relación de las actividades con el producto o servicio). Si queremos manejar esas actividades y agregarles Valor, debemos recopilar y analizar información respecto a lo que son esas actividades. Por eso el sistema de costeo más adecuado a las empresas que quieren agregar Mejora Continua es el Costeo por Actividades (ABC), en lugar del tradicional costeo absorbente u otro, porque nos permite “rastrear” las tareas que se realizan dentro de las actividades que tienen que ver con el Valor del eslabón. Saber cuánto cuesta el kilo de pan no nos dice mucho; la verdadera información es el costo de “cómo se hace” el pan. Por lo tanto, la tarea principal del Gerente es crear y desplegar su Cadena de Valor, y manejarla de manera que el valor percibido por su cliente sea el máximo. El Valor Total de la Cadena sería la suma algebraica del valor de los eslabones componentes. Recuerden que no hablamos de números absolutos sino de percepciones.

Esta Cadena de Valor no es inamovible; muchas veces la estrategia del empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y necesidades del consumidor. Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposición de productos en la tienda, quizá le convenga ir derivando ese eslabón hacia la exposición on line en Internet, y agregar Valor organizando un sistema de compras y pagos también on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregaría Valor a la Cadena Total.

El concepto de Cadena de Valor es uno de los paradigmas de la gestión moderna. No se conciben enfoques ni metodologías sin que tercie el concepto de Valor y de Cadena de Valor. Tanto a nivel micro (la organización y las estrategias a nivel de operaciones) como a nivel macro (el estudio de los cluster productivos) ambos conceptos son señeros y en ellos se funda toda una filosofía de gestión, que ha originado verdaderas “joyas de la gestión, como el Balance Score Card (BSC), los Costos por Actividades (ABC), y otras.

El marketing en el contexto de la gestión empresarial.

La función de marketing, implica dos procesos diferentes, aunque relacionados entre sí: a) La búsqueda del modo de estimular a los compradores, y b) La distribución física de los bienes y servicios. Históricamente, el marketing ha estado mas preocupado por la “Búsqueda de clientes” y menos preocupado por los aspectos de la distribución física, si bien recientemente hay una mayor preocupación por los problemas de logística y de eficiencia en los costes de la distribución física de los bienes y servicios.

La tendencia a clasificar muchos costes de distribución como gastos operativos y no asignarlos a funciones específicas, indican que los directivos no han considerado dichos costes lo suficiente­mente importantes como para justificar un análisis detallado de los mismos. De esta forma, los sistemas de costes tradicionales se han centrado fundamen­tal­mente en el coste de producción, pasando por alto una parte muy importante del coste del producto, como es el coste de marketing.

El coste de marketing supone, muchas veces, el 500% del coste total de muchas líneas de productos y aproximadamente es el 20% del Producto nacional bruto de los Estados Unidos de Norteamérica. En este país, por ejemplo, competir en los costes de distribución es crítico para el éxito, dadas las enormes distancias existentes y es un problema adicional con el que deben luchar las empresas extranjeras que se instalan en dicho país.

Desde el punto de vista de la dirección estratégica de costes, donde la cadena de valor de una empresa ha de concebirse en el seno de la cadena de valor de la industria, los costes de distribución son críticos para tener éxito en el enlace de las cadenas de valor de la empresa y la de los clientes. Dado que el peso de los costes de marketing o costes generados por el cliente de muchas empresas están alcanzando valores importantes, la optimización de los citados costes puede llegar a ser una gran oportunidad para obtener ventajas competitivas.

La función básica de los costes de marketing y de distribución es suministrar a la dirección la información necesaria para planificar y controlar el esfuerzo que se realiza en marketing, teniéndose en cuenta que lo primordial para la dirección de marketing de una empresa es tener la mejor información sobre la rentabilidad del producto y de las líneas de productos.

Diversos estudios evidencian que la dirección de marketing necesita esta información, tanto para a) medir e in­for­mar del efecto que cambios en el volumen o cambios en el esfuerzo de marke­ting tienen en la rentabilidad del producto, como para b) proporcionar información de los gastos de marketing por producto y por segmentos de mercado y poder así controlar mejor los costes de marketing, y para c) ayudar a la dirección a justificar los precios de los productos y los descuentos en precios. Además, la creciente capacidad de los ordenadores posibilita que algunas empresas puedan: 1) Asignar costes a los clientes y 2) Clasificar a los clientes.

Definición del coste de marketing

El coste de todas las actividades que se realizan desde que el bien se ha producido hasta que llega a las manos del cliente se conoce indistintamente como coste de marketing. Los costes de marketing comprenden así los siguientes componentes:

A) Costes directos de ventas: Son todos los costes relacionados con las órdenes de ventas (gastos directos del personal de ventas, oficinas de ventas de las sucursales y servicios de ventas) y con costes relacionados con la gestión y supervisión directa de los esfuerzos de ventas.

B) Costes de publicidad y de promoción de ventas: Son los costes de preparación de la publi­cidad, tiempos o espacios en los medios de comunicación y todos los costes directamente conec­tados con las campañas de promociones de ventas, desarro­llo de mercados y publicidad.

C) Costes de transporte y Embalaje: Costes relacionados con el transporte y embalaje de bienes hacia el exterior, transporte y embalaje de bienes devueltos, y los costes de gestionar la función de trans­porte y embalaje.

D) Costes de almacenamiento y depósito: Todos los costes de almacenar, depositar y manejar bienes terminados o piezas asignables a la función de distribución.

E) Costes de investigación de mercados: Los costes de los proyectos llevados a cabo para testar o confir­mar datos sobre productos, mercados, o métodos de distri­bu­ción, y todos los costes de administrar el departamento.

F) Costes generales de distribución: Es una categoría que engloba todos los costes que están bajo el control del departamento de marketing y que no están incluídos en los costes men­cionados anterior­men­te.

Propósito del análisis de los costes de marketing

Los propósitos mas importantes de los costes de marketing pueden referirse, según autores como Moscove y Wright, a las siguientes realidades: ¿Qué productos o servicios deberían ofrecerse?. ¿A qué precios debería ofrecerse el bien?. ¿A qué grupo de clientes se debería dirigir el esfuerzo de ventas?. ¿En qué áreas debería ofrecerse el producto o servicio?. ¿Qué canal de distribución debería utilizarse?. ¿En qué términos deberían realizarse las ventas?. ¿Qué medio de promoción de ventas será el que mejor entienda el mercado potencial?

Las respuestas a estas cuestiones no forman parte, normalmente, del output de un sistema de costes. Sus respuestas, sin embargo, se basarán en análisis que contengan evaluaciones tanto cualitativas como cuantitativas.

Los objetivos de los costes de marketing son, de la misma manera que los costes de fabricación, ayudar a la toma de decisiones y al control de costes.

Los costes del servicio Postventa son con frecuencia una parte importante de los costes de marketing, sobre todo si los productos vendidos y distribuidos son complejos. Los costes del servicio postventa, por consiguiente, son frecuentemente uno de los factores mas significativos en la determinación de la rentabilidad individual de un cliente o de una clase de clientes.

Asignación de los costes de marketing a los productos

Los costes de marketing no son costes de producción del producto, y por tanto no forman parte del coste del inventario o del coste de los bienes fabricados. Sin embargo, la asignación de los costes de marketing a los productos o líneas de productos puede ser deseable para determinar su rentabilidad.

Las empresas con una amplia línea de productos frecuentemente experimentan variaciones en la rentabilidad de un gran intervalo de líneas de productos. Conocer la rentabilidad real de estos productos y clientes es necesario para explotar el potencial de aquellos con alta rentabilidad y minimizar el impacto de aquellos con baja rentabilidad.

El análisis de los costes de marketing puede adoptar varias formas, entre las que se incluyen la del margen de contribución y la del coste completo. En la aproximación del margen de contribución solo los costes trazables directamente a los segmentos son utilizados en la evalua­ción del segmento. En la aproximación del coste completo, el esfuerzo se pone en la asignación de todos los costes que son analizados.

Tratamiento de los sistemas de costes basados en las actividades

Los sistemas A.B.C. se han desarrollado e implantado casi exclusivamente para actividades de fabricación fundamentalmente repetitivas, es decir en aquellas actividades donde existe una relación directa entre consumo de recursos y volumen de actividad obtenido. Esta situación en general no se da en las actividades de marketing. Por consiguiente uno de los primeros pasos que deben darse en el establecimiento de los sistemas ABC para las actividades de marketing es determinar si las actividades de marketing son o no son repetitivas.

Para establecer la repetitividad de las actividades de marketing debe realizarse una auditoría o análisis del puesto de trabajo donde se listan las tareas correspondientes a cada actividad. A continuación se estudia cada tarea para determinar si los procedimientos necesarios son repetiti­vos y rutinarios, de forma que pueda llevarse a cabo una estandariza­ción de tareas.

Por ejemplo, la actividad de almacenar y manipular materiales, los procedimientos necesarios para la recepción de pedidos, fijación de precios, etiquetado, clasificación y embalaje de bienes son bastante rutinarios y uniformes. Pero, por otra parte, el hacer una llamada de ventas o el tratamiento de las devoluciones varía considerablemente entre los diferentes clientes y agentes de venta. Por tanto es más difícil estandarizar las actividades relativas a la venta directa que las que tienen un carácter rutinario.

La utilización de los sistemas ABC para los costes originados por los clientes proporciona a las empresas información competitiva, especialmente a aquellas que quieren mejorar sus estrategias de servicio al cliente.

Los directivos necesitan información de las actividades para alcanzar la excelencia, no sola­mente en relación con sus productos, sino lo que es más importante, en relación con sus clientes.

Autor:  Francisco Navarro Castillo.

Hace poco más de una semana, una de las entidades financieras más relevantes retiró de los pasillos de sus oficinas las máquinas de vending que ofrecían gratis bebidas, palmeritas de chocolate o palitos de pan integrales a sus empleados. La razón fue tajante: “Los empleados deben notar que estamos reduciendo costes y que readaptamos los gastos de la empresa a las necesidades actuales”, explica uno de los directivos.

¿Es suficiente ahorro retirar las máquinas de vending, dejar de regalar bolígrafos y calendarios en sucursales o sacar billetes en clase turista en vez de preferente para los viajes de negocios? “No, no lo es. Hay que diferenciar entre las medidas de pánico, que son las impulsivas y tomadas de manera urgente, y los planes de ahorro constantes en el tiempo y que introducen mejoras continuas en la compañía”, explica Pedro Arizmendi, socio de Ernst&Young.

Según datos de esta consultora, nueve de cada diez empresas confiesan que se están centrando en la reducción de costes como estrategia para afrontar el tsunami financiero en los próximos meses. Sin embargo, sólo un 43% de las compañías que implementan un plan de reducción de costes lo aplican a toda la organización.

Afrontando el ‘tsunami’

A pesar de que la reducción de gastos corrientes y generales es la primera que acometen las empresas, debe ser sólo el primer paso. Ejemplos como los anteriores o algunos más, como reducir la formación, el gasto en material tecnológico o los extras, como la comida de mediodía o la gasolina, son los primeros que aparecen en un programa de recorte de gastos. Sin embargo, son sólo la punta del iceberg, un primer paso para acometer una reestructuración de gastos en la empresa.

“Es lo primero que se hace porque son las cosas más sencillas de abordar y las que reportan los resultados más rápidos. Además tienen menos riesgo de afectar al negocio porque en el fondo no están ligados a los objetivos de la empresa”, apunta Fernando Gómez, socio de la consultora.

En España, el 38% de las empresas que aplican reducción de costes, busca este ahorro en la producción y la logística. Veintinueve de cada cien compañías optan por recortar únicamente en tecnologías de la información, el mismo porcentaje que centra su plan de recortes en el departamento de compras. Las divisiones de recursos humanos y marketing son las siguientes, ya que acaparan la atención del 19% y del 17% de las empresas respectivamente.

Las que imponen

En época de vacas flacas, la suerte recae en los departamentos de Gestión de Riesgo, Ventas e Investigación y Desarrollo, donde los directivos no se atreven a recortar de manera más directa. “Es cierto, transformar la estructura de costes en plena crisis y haciéndolo con el conocimiento de que está en juego tu capacidad competitiva es un atrevimiento”, reconoce Íñigo Sebastián de Erice, miembro de Ernst&Young.

Los expertos coinciden en los dos extremos del ahorro de costes. Por un lado aseguran que el increíble crecimiento de la economía española en los últimos años llevó a las compañías a sobredimensionar sus estructuras, a multiplicar el reporting que las filiales debían hacer a la central y la actividad que la empresa en su conjunto desarrollaba.

Por otro lado, la crisis convierte esta sobredimensión de la empresa en una oportunidad para afrontar el futuro con una estructura más coherente en cuanto a gastos.

A largo plazo

“Nosotros comenzamos hace tres años. Empezamos a recortar fijándonos en la rentabilidad de cada producto que teníamos en el mercado y a los que dedicábamos esfuerzos de I+D”, explica Enric Barba, director de la divisón B2B (business to business), del grupo de juego catalán Cirsa. Asegura que nunca plantearon aplicar expedientes de regulación de empleo para no perder capital humano, aunque sí bajas incentivadas tratadas individualmente y centrándose también en las relaciones con sus proveedores para reducir más aún.

Cuando la división B2B de Cirsa empezó a funcionar en 2006, partieron con unas pérdida de cinco millones, ya que absorbían dos sociedades en pérdidas. A finales de 2007 las pérdidas era de 500.000 euros y Barba prevé que este año el beneficio roce los 20 millones de euros en la división que dirige. ¿Suerte? “Siempre digo que trabajamos con la vista a largo plazo”, puntualiza. Departamento de compras, producción y logística fueron los puntos cruciales por los que esta firma catalana empezó a reducir de manera progresiva.

“Ahora todo el mundo despide a decenas de empleados de golpe, pero ¿es ésta una visión a largo plazo? No lo creo, es otra medida de pánico. Una estrategia a largo plazo debe empezar por los gastos superfluos y después aplicarse por departamentos para obtener el máximo ahorro de cada uno de ellos sin perder capital humano. Así se mantiene el ahorro a largo plazo”, concluye Arizmendi.

Fuente:   http://www.eleconomista.es

Pasar de un proyecto y sus flujos en excel al mercado es un desafío que requiere financiamiento, no sólo en la etapa inicial, sino también en el “valle de la muerte”.

Que una buena idea de negocios no es sinónimo de éxito está claro. Uno de los aspectos por los que suelen fracasar, es por falta de financiamiento, ya sea para la puesta en marcha o para capital de trabajo en las primeras etapas de rápido crecimiento, en el denominado “valle de la muerte”. Es por ello que resulta esencial dedicar tiempo a saber “venderse” y hacer del proyecto de negocios o empresa algo atractivo para inversionistas ángeles.

Un inversionista informal privado, de bajo perfil, con experiencia en los negocios y dispuesto a “apostar” en nuevos proyectos con alto potencial. Sus inversiones suelen rondar los $200 mil.

Christian Willat, director ejecutivo del centro de emprendimiento de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, señaló que entre los primeros aspectos para que el proyecto sea atractivo es que debe “tener un mercado grande y ojalá internacional, con una demanda explícita traducida en la disposición real a pagar”.

La academia resalta que es clave que los productos estén lo más cerca del mercado posible. Es decir, con prototipos probados o haciendo ya sus primeras ventas.

También es importante que el producto o servicio entregue valor a los clientes y que no se pueda copiar fácilmente, por lo que es muy importante la patente y los derechos de propiedad intelectual que ya posea la empresa.

En ese sentido, ayuda que el equipo gestor tenga experiencia y know-how, “ojalá con experiencia de emprendimientos anteriores, hayan sido exitosos o no”.

Otro punto trascendente es la rentabilidad de la inversión y la estrategia de salida que se use. Lo más usual es una rentabilidad de 20% anual en la forma de dividendos y,  especialmente, a través de la cláusula de salida conocida como Redemption. Esta permite que la empresa no se transforme en una compañía que sólo permite financiar el salario de los emprendedores, pero sin liquidez. A su vez establece un número finito de años en la vida de la inversión estipulando que en algún punto en el futuro, usualmente de 5 años de nuevas empresas, la firma estará obligada a capitalizar la inversión del ángel.

Por último, otra alternativa concreta es que la empresa recompre la participación del inversionista a un precio preestablecido.

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Recomendaciones
-Presentar un mercado grande y de preferencia internacional
-Tener prototipos o historia de ventas en mercado
-Equipo gestor con experiencia
-Que tenga patentes y derechos de propiedad intelectual
-Ofrecer rentabilidad de 20% anual a inversionista

Fuente: Estrategia.cl

Es cosa de digitar la palabra “e-learning” en Google, para encontrar miles de resultados de cursos, carreras y diplomados que se imparten bajo la modalidad online.

Justamente una parte de esta fuerte tendencia es la que critica un nuevo grupo de rebeldes digitales, denominados como “Edupunks”.

Pero detrás de ese pintoresco término existe toda una ideología educativa que crece cada vez más en el mundo y pretende derribar ciertas prácticas de los modelos tradicionales de educación que están incrustados en internet.

Sacado de la filosofía punk de fines de los ‘70, la corriente edupunk sostiene que la actual educación en línea está tan empaquetada y comercializada, que no aporta a la forma de educación propia del Siglo XXI, donde los parámetros de la digitalización ya no aguantan los “moldes”.

COLABORACIÓN

A cambio, según los edupunks, lo que se necesita es un sistema de aprendizaje estilo “Hágalo Usted Mismo”, donde, gracias a las redes sociales, a la Web 2.0 y la colaboración en línea, los alumnos puedan elegir áreas o segmentos que más les interesen y les sirva para sus objetivos educacionales.

El término nació el 25 de mayo de 2008 y su inventor fue Jim Groom, quien en su blog (http://bavatuesdays.com) se refirió a esta nueva concepción del aprendizaje. Groom es especialista en tecnología educativa y profesor de la Universidad de Mary Washington y no estaba de acuerdo con el lanzamiento de la Academic Suite release 8.0 de BlackBoard, una plataforma de e-learning basada en el Sistema de Gestión del Aprendizaje o Learning Management System (LMS).

Según Groom, todo lo que se puede hacer vía LMS, también se logra alrealizarse a través de cientos de sistemas basados en la Web 2.0 y aplicaciones de código abierto.

Jim Groom explica el porqué del cuestionamiento a este sistema: “La colaboración, las redes sociales y miles de aplicaciones son mucho mejor que los programas paquetizados de sistemas como el de BlackBoard”, dice Groom.

Una semana después del artículo en el blog de Groom, Stephen Downes, un comentarista norteamericano especializado en educación publicó un artículo sobre los edupunks en el medio online Chronicle of Higher Education. De ahí, la ideología comenzó a expandirse rápidamente.

“Hoy, los cibernautas buscan diferentes lugares donde informarse o tener relaciones sociales. También está la posibilidad de buscar materiales, ejercicios y lugares dónde educarse sobre una materia específica”, explica Groom.

Este concepto se ve bastante atractivo. Pero lo interesante es llevarlo a la práctica.

De hecho, hay muchas voces que ven a esta filosofía sólo como una oportunismo propio de la moda Web 2.0.

Como sea, ya están apareciendo algunas iniciativas. Por ejemplo, la Universidad de Kansas (Estados Unidos), ha implementado una serie de herramientas colaborativas y referencias a través de internet. La idea de esta casa de estudios, es que gran parte de la materia sea descubierta por los propios alumnos a través de internet. Estos “descubrimientos” son una pieza clave dentro de la evaluación de los alumnos.

Por su parte, la Universidad de British Columbia dicta un curso denominado como ‘Murder, Madness, and Mayhem: Latin American Literature in Translation’. Se trata de un experimento de creación de artículos en Wikipedia donde son los propios estudiantes quienes trabajan de forma colaborativa. Sin profesores y sin programa académico.

La ONG CK12 y la Universidad de Virginia (EE.UU.) comenzaron a editar un libro de física para estudiantes. Este texto está licenciado bajo Creative Commons y puede ser alimentado constantemente de forma colaborativa. Está bajo lo que se denomina como FlexBooks o “Libros Flexibles”.

La tendencia está creciendo también en el Reino Unido, Alemania y Holanda. En pequeños cursos, en clases y motivados por profesores y alumnos. Independientemente si se llame edupunks o de otra forma, quizá estamos ad portas de un importante cambio en la educación. Que, básicamente, rompe moldes y crea ambientes colaborativos.

A LA WEB

Organización Edupunk: www.edupunk.org

En Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Edupunk

Blog de Jim Groom: http://bavatuesdays.com

Sitio de Stephen Downes: www.downes.

Fuente:  Daniel Fajardo C., emol.com

Corresponde al Consejo Técnico Nacional de Auditoria y Contabilidad, el adoptar Decisiones y dictar Normas de Contabilidad de aplicación en Bolivia. A estos efectos, es importante tener presente lo dictaminado por este Consejo, como son:

• NC 1: Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
• NC 2: Tratamiento contable de hechos posteriores al cierre del ejercicio.
• NC 3: Estados financieros a moneda constante.
• NC 4: Revalorización técnica de Activos Fijos.
• NC 6: Tratamiento contable de las diferencias de cambio.
• NC 7: Valuación de inversiones permanentes.
• NC 8: Consolidación de Estados Financieros.

Fuente: Bolsa de Valores de Bolivia

Dicen que en materia de tecnologías es una locura tratar de hacer predicciones, porque todo puede pasar y cambiar en menos de lo que canta un gallo. Pero de todas formas las grandes empresas de la industria se esfuerzan por mirar hacia delante y aventurarse.

Esto fue lo que hizo IBM en su estudio “Next Five in Five”, basado en tendencias sociales y de mercado que, si se cumplen, deberían cambiarnos la vida en poco tiempo más.

¿Quiere saber qué le depara el destino de aquí a 2013? Siga leyendo:

1.- Células eléctricas

La energía solar se integrará en prácticamente todo; el asfalto, las paredes, las ventanas, y cuanto dispositivo móvil uno tenga. Esto se lograría gracias al desarrollo de unas nuevas células eléctricas súper delgadas capaces de transformar los rayos solares en energía eléctrica. Estos paneles ultra finos tendrán un costo mucho más reducido y se podrán poner en cualquier superficie.

2.- futorología para la salud

Como una bruja tecnológica, las personas tendrán una especie de bola de cristal que monitoreará la salud de sus dueños. Lo que hará, en realidad, será analizar el ADN de las personas para indicar riesgos de salud y potencial surgimiento de enfermedades genéticas o hereditarias. Se espera que la “consulta” con la bola de la salud cueste cerca de 200 dólares y tiene la gracia de que también nos muestra las enfermedades de las que estamos libres, permitiendo que algunas personas, por ejemplo, se puedan comer un buen bistec sin ninguna culpa.

3. Internet parlanchina

En vez de andar escribiendo lo que quiere buscar en Google, en pocos años más lo común será conversar con el computador y decirle lo que quieres encontrar. Esta tecnología no sólo será más sencilla de usar, sino que será de gran utilidad para personas con deficiencias de visión o de movimiento. También se espera que sea un éxito en países como India, donde hay un mayor énfasis en el idioma oral. IBM espera que luego las persona también dicten correos electrónicos.

4. Asistente de compras digital

En vez de andarle preguntando al pololo si ese jeans te queda bien (lo que puede ser de alto riesgo), en un futuro cercano podrás contar con la ayuda de un asistente virtual sumamente honesto, que te recomendará las mejores prendas para tu cuerpo, qué accesorios quedan bien y que colores combinan.

Las personas pueden ir escogiendo desde un menú y los vendedores son notificados instantáneamente y van trayendo las prendas escogidas al probador. Ideal.

5. Ayuda memoria

Nunca más lo van a retar porque se le olvidó pasar a comprar pañales para la guagua después del trabajo o porque no llegó a esa cita tan importante.

Una nueva tecnología se preocupará de grabar y analizar sus conversaciones y después le recordará lo que tiene que hacer automáticamente, gracias a los GPS de los celulares, cámaras y micrófonos que estarán por todas partes.

Por ejemplo, durante una consulta al doctor, éste le recomienda que usted no tome alcohol por un mes. Así, cuando usted entre en un bar, rápidamente se dispara un aviso recordándole la recomendación del médico.

Fuente: Pamela Carrasco T., emol.com

La economía de Estados Unidos sufrirá en el 2009 una contracción del 2,5 por ciento, la de los países del euro se recortará otro 2,9 por ciento y la del Japón, en un 5,5 por ciento, según las nuevas previsiones de The Economist Intelligence Unit (EIU).

Como consecuencia de la nueva revisión a la baja de las perspectivas económicas de las mayores economías del mundo, la división de análisis económicos del grupo The Economist pronostica una contracción de la economía global del 1,9 por ciento en términos de mercado y del 0,8 por ciento en paridad de compra.

Aunque se espera una cierta recuperación a partir de finales del 2009, ésta será frágil, y para el 2010 se prevé que un crecimiento económico global del 1,2 por ciento en términos de mercado y del 2,2 por ciento en paridad de compra.

EIU cree que el Reino Unido se sumará pronto a Estados Unidos y Japón fijando los tipos de interés por debajo del 1 por ciento actual, algo que podría hacer también en Banco Central Europeo si continúa deteriorándose su economía.

Según The Economist Intelligence Unit, la “agresiva” respuesta de EE.UU a la crisis económica posibilitará en ese país una recuperación más rápida en el 2010 que en la zona del euro o en Japón.

Por lo que respecta al crudo, el EIU ha revisado ligeramente al alza sus previsiones con respecto al precio y a la baja las que atañen a la demanda en el 2009, con lo que se espera que el precio medio del Brent Blend este año sea de 40 dólares el barril, aunque en el 2010 podría subir a 50 dólares.

“Todos llevamos un millonario dentro”. Desde luego, el autor de esta frase es un millonario. Y no sólo eso, él está empeñado en transmitir el secreto de su piedra filosofal a todo aquel que compre su libro.

Este gurú de las cuentas corrientes plagadas de ceros se llama Robert Kiyosaki, un americano de origen japonés que asegura que la llave, o al menos parte de ella, está encerrada en las páginas del libro Padre rico, padre pobre, un bestseller que resistió entre los cinto títulos más vendidos en EEUU durante cerca de seis años y que ha sido traducido a una veintena de idiomas.

Un niño pobre en Hawai

Érase una vez un niño cuyo padre ostentaba un doctorado de la Universidad de Stanford y ocupaba un alto puesto en el área de educación del Gobierno. El niño confiesa que eran ´pobres´. Él quería ser rico como sus compañeros de clase. Junto a su mejor amigo decidió hacer dinero por su cuenta. La fabricación de monedas fundiendo tubos de pasta de dentífrico no prosperó.

Sin embargo, el padre de su amigo vio en aquella aventura de la pareja de escolares mucho potencial. Tenían carne de millonarios, sólo necesitaban una buena educación. El tipo de formación que no ofrecen las universidades ni las escuelas. Se trataba de ir un paso más allá. Aquel chiquillo era Robert Kiyosaki, y el funcionario pobretón, su padre. El rico, que encabeza la mitad del título del exitoso libro, es su mentor, su héroe, el padre de su amigo.

No cabe duda de que Kiyosaki le ha sacado partido a su primer hit. Ahí está la larga lista de títulos que le han seguido. Entre otros: Padre rico, padre pobre para adolescentes; Padre rico, padre pobre, historias de éxito o Mujer rica, la aportación a la biblioteca de su esposa Kim Kiyosaki. Al verla en vivo, cabe pensar si Barbie fue el modelo que inspiró su obra sobre mujeres con fortuna. El matrimonio Kiyosaki tiene centralizado su negocio en Phoenix, Arizona, donde pasan gran parte de su tiempo. Allí está el cuartel general de Rich Dad (Padre Rico), una empresa en la que trabajan una treintena de personas. Viajaron a Nueva York el pasado diciembre para encontrarse con su socio y amigo, el magnate Donald Trump, coautor junto a Robert del libro Por qué queremos que te hagas rico, publicado hace un año. Robert mide más de un metro ochenta. Viste vaqueros negros y un jersey en tonos oscuros. Luce, como su esposa, un perfecto bronceado. Y como a ella, le gusta sonreír. ´La primera vez que vine a esta ciudad a estudiar aviación traje mis camisas hawaianas. Se pensaron que era gay´, comenta divertido.

A la búsqueda de inversores

En pleno tsunami financiero y la llegada de Barack Obama al poder, Kiyosaki plantea su balance del estado de la cuestión y hace gala de su pragmatismo. A él la política no le interesa. Por si no ha quedado claro, Kiyosaki insiste en que lo suyo es el dinero. En él concentra su energía. ´Para entrar en política necesitas tener un carácter especial. A mí no me gustan los políticos, asegura. ´Me gustan los empresarios´. Kiyosaki no altera su tono al hablar de la crisis financiera. ´La peor de la historia´, dice. ´No han invertido, han jugado a las apuestas contando dinero que no tenían´. Señala la Reserva Federal de EEUU como el punto negro del sistema. ´Ése es el verdadero problema. Aquí se imprime tanto dinero como considere necesario la Secretaría del Tesoro y se exporta la deuda. Por eso el sistema se ha colapsado´. Deuda, desempleo, congelación de créditos… Kiyosaki asegura estar a salvo. ¿Su receta? Buscar inversiones que reporten beneficios en efectivo. Sólo le interesan los cheques que llegan a su buzón. No quiere complicaciones. ´A mí me gustan las cosas tangibles, terrenales, no los asuntos abstractos. Yo quiero ver y tocar. Soy dueño de mis negocios´. ¿Y el mítico espíritu emprendedor americano? ´El tema de las compañías es un universo distinto. Mi cuadro mental no está en eso´, explica el empresario.

Las excentricidades de Kiyosaki, sus caprichos, se reducen a una notable colección de relojes y otra de armas. Le gusta cazar. Habla bravucón de su experiencia en Vietnam como de una cacería de hombres, y ni siquiera este tema quiebra su perenne sonrisa. ´Regresé hace dos años con mi mujer´, confiesa. ´Quería hacer las paces con la historia´. Para escándalo de más de un blogger, la cuantía de su fortuna sigue siendo un misterio. A Robert Kiyosaki no le gustan los pleitos. Tampoco la publicidad de sus cuentas. Asegura que oro, petróleo y mercado inmobiliario son su santa trinidad.

Seis consejos para hacerse rico

La escuela de la vida

Inicio • Para Robert Kiyosaki, todo es cuestión de educación. O, más bien, de lo que él considera las carencias del sistema educativo. Esto fue lo que inspiró su trabajo. Un buen día decidió rellenar esos flagrantes agujeros.

Enseñanza • ¿Carrera universitaria? ¿Brillante expediente académico? Craso error, dice Kiyosaki. “Los adultos deben enseñar a los niños de otra manera. Los profesores no pueden enseñar lo que no saben. Ellos son pobres, están desvalidos y desesperados”, afirma convencido. “Bill Gates y Henry Ford dejaron la universidad. El sistema educativo es bueno para la formación de una persona, pero no lo es tanto para los negocios”, agrega.

La carrera de la rata

Sueldo • ¿Empleo fijo? ¿Nómina mensual? Según Kiyosaki, ese dinero fijo, el contrato de asalariado, es la puerta de entrada de lo que llama “carrera de la rata”.

Impedimento • Quizá en estos tiempos de crisis y desempleo, para muchos, esta ruta perdida sea más bien una autopista hacia el cielo. Da igual que se trate de un abogado en su lujoso bufete o de una cajera en un supermercado, Kiyosaki lo deja claro: un sueldo fijo por cuenta ajena es un grave impedimento para hacerse rico. En cambio, hay que aprender a maximizar las cuentas. El objetivo fundamental es hacer que el dinero trabaje para uno y olvidar la idea de trabajar para otros para obtenerlo.

La ruina es un buen principio

Carrera • ¿Arruinado? ¿Desahuciado? Pues según Kiyosaki, si sucede a buena edad, éste puede ser el principio de una fulgurante carrera en las finanzas.

Experiencia • Kiyosaki ha estado en la ruina absoluta varias veces. “Todo el mundo tiene problemas económicos. Yo lo he perdido todo tres veces, pero fueron las mejores experiencias de mi vida”. Cuenta que la primera vez contaba con 28 años. “Fue por no declarar. Me costó seis años recuperarme. La segunda vez tardé sólo dos. Me hice más listo”, sostiene. ¿Algún consejo para los que afrontan su primera ruina? “Ten fe, aguanta, ya sabemos que no es fácil. No cometan los mismos errores”.

El dinero, constante y sonante

Cashflow • Antes de emprender su aventura editorial, Kiyosaki inventó un juego de mesa para explicar sus principios: Cashflow. En él, los jugadores deben intentar surgir a golpe de inversiones.

Inversión • “Yo soy un inversor de efectivo. Sólo quiero saber cuánto me va a rentar cada día. Puedes tener un millón de dólares en ahorros, como salario, valor estimado o efectivo. La gente que ha sido barrida en esta crisis, que ha perdido un millón de dólares, lo ha perdido en la Bolsa de Valores. Se debe buscar que lleguen cheques todos los meses. Sin trabajar para otros. Tiene que haber efectivo”, señala.

Dime con quién andas…

Socios • Una importante y complicada lección que conviene aprender cuanto antes es la relativa al binomio socios-negocios. Una de las experiencias más duras a las que Kiyosaki ha tenido que hacer frente ha sido un largo proceso judicial con Sharon L. Lechter, coautora de la publicación Padre rico, padre pobre.

Búsqueda • ¿Y qué tiene que tener el socio ideal? “Lo primero es ver su historial, ver cuántos negocios ha sacado adelante. Luego, siempre tienes que contratar a un abogado que vigile a tu abogado. Hay que desconfiar de quienes dicen ser honestos y lo subrayan, probablemente están escondiendo algo”, concluye.

Explotar al millonario que se aloja en uno

Confianza • Kiyosaki está convencido de que todo el mundo puede hacerse rico: “Cualquiera. Dentro de cada uno de nosotros hay un hombre rico, uno de clase media y uno pobre”, asegura.

Ambición • ¿Qué es lo que diferencia a un hombre rico, uno de clase media y uno pobre? “El rico quiere que el dinero trabaje para él, el de clase media dice que el dinero no es tan importante, y el pobre quiere que le den dinero”. La ambición es clave. Conviene fijarse objetivos. “Lo más importante es tu cabeza, es tu principal valor. Si no cambias tu manera de pensar y de afrontar la vida, siempre serás pobre”.

Autor: Andrea Aguilar, El País de Madrid

Las mejores lecciones nacen de la vida misma, y la información que no se traspasa no tiene valor. En base a esas 2 premisas, les describo una experiencia que hemos diseñado y estoy llevando a cabo en estos momentos en la principal cementera del país, en relación con los Recursos Humanos. La traspaso por si le sirve a alguno de ustedes en sus respectivas empresas. Los resultados están siendo espectaculares en aumento de motivación y compromiso, y obviamente en rendimientos.

Para ganar en didáctica, lo haré en forma secuencial:

a) ¿Qué es un Recurso Humano? Es una cadena de eventos y situaciones. Uno llega a la organización con Capacidades (innatas, como Mozart, o adquiridas, como todos nosotros). La organización le entrega Habilidades, que forman arte de su cultura corporativa (su manera de manejar su mundo, su entorno). El día a día va creando Competencias: la repetición constante va creando Calidad (minimiza las variaciones) y transforma a ese RR HH en un ser Competente.

b) ¿Cuál es el mayor problema de la organización? El alineamiento estratégico. No existe relacionamiento eficaz y eficiente en la cadena de mando, lo que crea ineficiencia y se traduce en pérdidas. La realidad contradice lo que se quiere lograr y hace estériles los esfuerzos por lograrlo.

c) ¿Causa? La comunicación. La falta de una comunicación eficiente impide comprender cabalmente la realidad en que se desenvuelve la organización y cada uno de sus integrantes.

d) ¿Remedio? Mejoramiento del Recurso Humano.

e) ¿Cómo lo hacemos? Creando una política y diseñando acciones que hagan que toda la cadena piense y actúe de la misma manera. Esto lo logramos traspasando la responsabilidad del resultado a la línea, en todos sus niveles, y descentralizando el manejo del RRHH a esos niveles, sacando la función del ente centralizado.

f) ¿En castellano? Definiendo niveles en la organización: Alta Dirección, Supervisión Funcional, Supervisión Operativa. Para cada nivel se diseña un programa de dotación de capacidades de traspaso de conocimientos y experiencias a lo largo de la línea de mando: para la AD un programa de Coaching, para la SF un programa de Entrenamiento, para la SO un programa de Capacitación. Esos programas trabajan en forma transversal y vertical en toda la organización. Objetivo: formar una organización de formadores.

g) ¿Resultados? Comunicación efectiva de los lineamientos deseados, mejoramiento grupal e individual de Capacidades y Habilidades, eliminación de ruidos en la comunicación. Se va creando un ente que va pensando y actuando de la misma manera. Cada supervisor (independiente del nivel) se transforma en un Entrenador y en un Capacitador, adquiriendo la capacidad de liderazgo.

h) ¿Requisitos? Compromiso y apoyo de los propietarios (Directorio).