El título de este post evoca una actitud bastante común en el empresariado “racional”: tratar de eliminar todo indicio de sucesos no medibles del entorno de la organización. El mismo modelo de información más ampliamente utilizado, el modelo contable, induce comportamientos de este tipo. Al hablar de registrar sucesos “reales” nos esta diciendo que sólo son contabilizables, y por lo tanto tienen efectos en los resultados, aquellos sucesos con capacidad de ser valuados en moneda. Una venta, una compra, un traspaso entre almacenes…. tiene lógica. Pero ¿no es real el resfrío o el accidente automovilístico de un propietario? Bueno, para el infortunado sí lo es pero no para la empresa. Mmmmm…. seamos majaderos: ¿Y si el propietario es Bill Gates? Como es fácil de imaginar, si tal personaje sufriera un accidente automovilístico las Bolsas temblarían y muchas fortunas se harían humo. Por lo tanto, ¿cuán verdad es que lo único “real” es lo tangible, lo medible?

El problema es actual, y sujeto a discusión permanente por cuanto la mayoría de los recursos actuales son del tipo intangible. Pero la afirmación del título es una falacia: simplemente, en las empresas no existen sucesos que no sean medibles. Los negocios son una actividad social, y los comportamientos sociales son un modelo matemático probabilístico, y por lo tanto sus componentes son medibles. El problema es si somos capaces de medirlos, si se han desarrollado las tecnologías de Gestión que permitan efectuar tales mediciones. La realidad nos muestra que en muchos casos aún no se han desarrollado tales metodologías, aunque existen intentos serios de avanzar en ese sentido. Uno de ellos es la medición de intangibles a través del método R.O.I., que consiste en calcular el retorno sobre la Inversión de los gastos intangibles en recursos humanos y otros de similar condición.

Pero queda mucho por avanzar en este campo. Por ejemplo, aún no existen métodos de medición del llamado “conocimiento”. Todo el mundo habla de ese fenómeno, el conocer, pero hasta ahora nadie ha logrado ponerle un número. De hablar, cualquiera habla, pero medir… es otra cosa. Tampoco se ha logrado medir las redes de contactos, las relaciones, las alianzas estratégicas, la información. Hasta ahora sólo se han desarrollado unidades de medida y mediciones basadas en el volumen, como si tales recursos fueran objetos encontrados en una cantera, y así se habla de Mega bytes de información, o cantidad de contactos y sus relaciones, etc. Pero nadie ha logrado aún llegar a medir la “naturaleza” de esos recursos. Nadie ha logrado medir “cuánto sabe” una empresa, por ejemplo.

En todo caso, en nuestra realidad lo más probable es que el asunto nos salte por el lado de los recursos reales ya que la gran mayoría de nuestras empresas están muy lejos de crear intangibles (aunque los están usando y tienen la necesidad de la medición).

Bolivia llegó a tener en los últimos meses $us 7 mil millones por concepto de reservas internacionales. De ese monto, hasta julio, $us 6.066 millones ya están en manos de 20 bancos, dos fondos multilaterales y la Reserva Federal de Estados Unidos y el resto permanece en las bóvedas del Banco Central de Bolivia (BCB). Es “la plata del país”, como reza la jerga popular y repite uno de los ejecutivos del BCB. Se trata del grueso de las reservas internacionales, que en tres años alcanzaron un récord histórico. Pasaron de 1.700 a 7 mil millones de la moneda estadounidense.

¿Las reservas internacionales se hallan seguras? ¿No están bajo alguna amenaza? “No, en absoluto”, aseguran los responsables del Banco Central de Bolivia. “Aunque nunca se puede asegurar el cero riesgo, pero se trabaja para que sea el mínimo”. ¿No corren el riesgo de ser embargadas por las nacionalizaciones y otras medidas del Gobierno? “Desde ningún punto de vista”, asegura el ministro de la Defensa Legal de las Recuperaciones Estatales, Héctor Arce. “Tomamos las previsiones del caso”, explican algo menos seguros los ejecutivos del BCB.

Como garantía adicional ambos recordaron la seguridad soberana de la que tradicionalmente han gozado los Estados. Algo, sin embargo, no normado de manera específica en los acuerdos internacionales.

¿Las reservas internacionales pueden ser invertidas, por ejemplo, en el desarrollo productivo o las inversiones en hidrocarburos? “No, no tienen ese fin”, expresan firmemente los ejecutivos del BCB, y añaden: “Éste es un manejo conservador”.

Los 20 bancos que cuidan las divisas bolivianas forman parte de la élite financiera mundial. De acuerdo con el Reglamento de Reservas Internacionales del Banco Central y a la Política Anual de Reservas, deben tener la más alta acreditación. Esto significa que precisan pertenecer a determinados países y demostrar un desempeño óptimo. “Se adopta los más altos estándares de seguridad para la elección de las entidades en las cuales se invierten las reservas internacionales”, remarca oficialmente el BCB en respuesta a un cuestionario que le hicimos llegar.

Sólo países con calificación triple “A”. Son aquéllos que, por ejemplo, hace aproximadamente 80 años no han incumplido transacciones o “defaults”. “Sólo bancos hasta “-A””, es decir, los más próximos, en cuanto a seguridad, al considerado banco de bancos del planeta: la Reserva Federal estadounidense (FED). En el BCB explican, además, que para mayor garantía se han relacionado con entidades financieras con calificaciones superiores a ese límite.

La nómina oficial hasta julio lista un histórico eje bancario en cuanto a nacionalidades: cuatro bancos estadounidenses, uno suizo, tres británicos, tres franceses, cuatro alemanes, un japonés, un australiano y dos irlandeses. Destacan nombres clásicos como el neoyorquino Barclays Bank, el zuriqués United Bank of Switzerland y el parisino Societe Generale. Hasta principios del pasado mes, el primero guardaba $us 220 millones pertenecientes a los bolivianos. Eso en divisas, porque además se le ha confiado el equivalente a $us 89,2 millones en reservas bolivianas de oro. Por su parte, el United Bank of Switzerland tenía a su cargo $us 425 millones y el Societe Generale $us 100 millones.

Sin embargo, entre la banca, a quien los ejecutivos del BCB confiaron el mayor caudal, se halla el irlandés Anglo Irish Bank Corporation. Esta entidad guardaba hasta el 1 de julio $us 430 millones del Estado boliviano.

En total, 20 bancos, el Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR) y la Corporación Andina de Fomento (CAF) recibieron casi 5.100 millones de reservas internacionales. En dólares guardan aproximadamente 4.344 millones, mientras que en oro suman $us 842,6 millones (28,3 toneladas).

A la banca, más organismos internacionales multilaterales, se suma un tercer fideicomisario, el mayor de todos: la Reserva Federal de EEUU, el célebre FED. El banco estadounidense tiene actualmente $us 900 millones en bonos del Tesoro de ese país que Bolivia compró.

Las reservas internacionales depositadas en el exterior rindieron por intereses, de acuerdo con cifras oficiales, $us 192,9 millones en 2007. En el BCB estiman que en 2008 la recaudación será similar. Según las estadísticas del Banco Central, en los últimos ocho años los intereses de las reservas rindieron $us 372,7 millones.

Pese a tratarse de cientos de millones de dólares, el rendimiento se considera bajo. Las tasas de interés en su mejor momento llegaron al 6,6%, pero actualmente apenas superan el 2%, por la crisis estadounidense. Se gana poco debido al orden de prioridades de los reglamentos y políticas del BCB. Éstas apuntan primero a asegurar las reservas, luego a la liquidez, en tercer lugar viene la preservación y recién en cuarto está la rentabilidad.

Además, el juego de intereses genera llamativas paradojas. La CAF, por ejemplo, paga al país 2,4% de interés, mientras que le hace préstamos al 8%. En el BCB aseguran que mientras la corporación tiene una calificación “A”, Bolivia presenta una “-B”, similar a la de Zimbawe. También se ha asegurado que el mantener dinero en Bolivia implicaría aumentar la inflación y acrecentaría el riesgo.

Los banqueros locales se muestran seguros y resaltan insistentemente las complejas salvaguardas que se han establecido para cuidar las reservas. Bajo la camisa de fuerza del Reglamento de Reservas y la Política Anual de Reservas, tres departamentos técnicos interactúan entre transferencias de los fondos y cotizaciones electrónicas. Luego, las responsabilidades definitivas pasan a la Gerencia de Operaciones Internacionales, la Gerencia General y el Directorio del Banco. Ellos son los responsables del destino y cuidado “de la plata del país”.

El sistema funciona así desde hace casi 14 años. Claro que en ese tiempo el monto en juego era casi 11 veces menor al actual. Sin embargo, entre 2007 y 2008 los sacudones de la economía mundial y nacional han empezado a golpear las puertas de las bóvedas desde diferentes extremos y con creciente fuerza. Por ejemplo, un hecho sin precedentes, es cuando el dólar entró en un ciclo de progresivas devaluaciones.

Para la Superintendencia de Bancos, la baja acumulada de 34 centavos le costó al propio BCB Bs 1.310 millones en 2007 y 1.308 millones en lo que va de 2008. Se teme que hasta fin de año la pérdida llegue a Bs 5.000 millones. Y las reservas internacionales también se hallan mayoritariamente en dólares.

Frente a los retos bancarios, el BCB ya ha anunciado que diversificará parcialmente las divisas en las que se encuentran las reservas. Se prevé que en los próximos meses un porcentaje aún en discusión sea convertido en euros.

Pero, entonces, surge otro temor: la baja del dólar responde a una acentuada crisis económica que afecta a EEUU, y el grueso de las reservas se halla en el FED. Ante ello, en el BCB recuerdan que, pese a la crisis, el FED es el banco con mayor garantía del planeta. A todo ello se suma el hecho de que Bolivia experimenta una radical baja de inversiones frente a la elevada acumulación de reservas internacionales. La baja obedece a su vez a los pleitos que el actual Gobierno sostiene con diversas transnacionales. Dichas empresas se hallan precisamente ligadas a la banca internacional y asentadas en países del primer mundo. Es más, han iniciado demandas que bordean los mil millones de dólares.

En círculos oficiales se minimiza o descarta cualquier riesgo sobre un posible embargo de las reservas. “Hay un principio de seguridad soberana sobre los Estados”, señaló el ministro Héctor Arce a los medios de comunicación. Desde el BCB se aclara que se preverá el menor riesgo. Además, sus ejecutivos consideran que no se debería arriesgar un fondo de respaldo estatal utilizando las reservas en inversiones públicas. Una postura de la que difícilmente dista el ministro de Hacienda, Luis Arce, que poco antes de ingresar al Gobierno era parte del equipo del Banco Central.

Estas circunstancias han motivado un acentuado reclamo para que parte de las reservas sean destinadas a inversiones productivas. Reconocidos analistas como Andrés Soliz Rada, Alberto Bonadona y Ramiro Paredes Zárate sugieren un cambio coyuntural. El ex ministro de Hidrocarburos plantea destinar parte de las reservas “a proyectos productivos, como la siderurgia, refinerías, carreteras, fundiciones y gasoductos, financiados hasta ahora con préstamos usureros”. Bonadona opina que se debería usar parte de las reservas “para solucionar el problema de los alimentos (…), creando fondos de estabilización”. Paredes llama “a originar un consenso político para el manejo de las reservas internacionales, considerando que la disposición de estos recursos no depende únicamente del BCB”.

En medio del abierto debate sobre “la plata del país”, en cuanto a reservas sólo hay una cosa clara: se hallan virtualmente confinadas en la banca mundial, al eje de la globalización y en la caja fuerte del defenestrado neoliberalismo. El motor de las combatidas transnacionales cuida los fondos de los tiempos de “cambio” de la ya avanzada gestión masista

“La función de las reservas no es ganar plata”

Por política interna, el Banco Central de Bolivia responde a las consultas periodísticas de manera institucional. Por ello, un importante técnico de dicha entidad brindó aclaraciones sobre el tema reservas. Éstas son las respuestas.

¡OH!: ¿Qué criterios guían las inversiones de las reservas internacionales?

- El BCB tiene normas aprobadas por su directorio desde 1994. A pesar de que en esas épocas el nivel no era tan alto como el actual, el banco ya tenía normado cómo debía administrar las reservas. El principal criterio es seguridad. Las reservas tienen que estar invertidas en lugares absolutamente seguros, instituciones de la más alta calidad crediticia. Luego, un segundo punto es el criterio de liquidez, porque sirve para cumplir obligaciones. Si en algún momento la banca requiere de éstas, entonces deben ser recursos fácilmente vendibles. Otro punto (el tercero) es la preservación de capital. Finalmente está la rentabilidad, que está supeditada a los tres primeros: ganar algo sobre las reservas. La función de las reservas internacionales no es ganar plata, porque no es el objetivo… Es la plata de todos los bolivianos.

¡OH!: ¿Cómo se cumplen esos criterios?

- Para cumplir el primer criterio, lo primero en el reglamento son las calificaciones mínimas de riesgo crediticio, que deben tener los países y las entidades financieras donde se colocan las inversiones. Sólo (aceptamos) países con calificación triple “A”. Podemos (el reglamento nos acepta) hasta “-A”, pero no lo hacemos…

¡OH!: ¿Cómo dividen las inversiones entre banca y otras instituciones?

- A eso iba… Hay también una parte que se invierte en títulos soberanos, títulos que emiten los gobiernos. Son los de más alta calidad crediticia de cada Estado. Por ello, una parte de las reservas está también invertida en títulos soberanos del Gobierno de EEUU y sus agencias.

La otra categoría de inversión se halla en títulos de organismos internacionales que conforman varios países: el Banco Mundial, el Banco Internacional de Pagos, la Corporación Andina de fomento (CAF) y el Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR).

El otro sector es el sistema financiero internacional. Actualmente, en 20 entidades, pero puede variar. Evitamos concentraciones, no hay que poner todos los huevos en la misma canasta. Tenemos una política muy conservadora y sólo vamos hasta un año plazo. El rango va entre cuatro y siete meses como plazo de vencimiento y un porcentaje máximo del 10% en cada entidad. No ha habido ningún tipo de incumplimiento.

¡OH!: ¿Qué parámetros definen las tasas de interés?

- La tasa de interés que se obtiene es del mercado. Hay una tasa de referencia mundial: la que establece la Reserva Federal de EEUU, el FED. Con ésa, el FED presta a los bancos de EEUU. Esa tasa, la FEDFance, es seguida por todos los operadores de referencia. Hay ciclos en los que el FED sube por fines de política monetaria. Cuando la economía de EEUU entra en crisis la reducen. En este último tiempo bajó del 5,5 en 2007 a 2% actualmente.

¡OH!: ¿Cómo plantean los intereses los organismos multilaterales?

- En la CAF se tiene una inversión mínima, de 6.000 millones, entre 30 y algo así como 40 millones. La tasa más baja es la del FED, “libre de riesgo”. Los otros organismos pagan algo más a partir de ésa, una prima, porque no son tan seguros. Entonces, pagan 10 ó 20 puntos más.

¡OH!: ¿La CAF nos presta al 8% y paga algo más del 2%?

-Uno tiene que ver quién nos presta y a quién se presta. Ahí se tiene que ver la calificación de Bolivia. Bolivia tiene “-B”. Entonces, cualquiera que nos presta tiene que observar esa calificación. Hay que aclarar esto, porque a veces algunos analistas económicos dicen: “¿Cómo? Nosotros le ponemos plata a la CAF al 2,5% y ella nos presta al 8”. Tenemos que ver nuestra calificación. Si yo fuera a colocar las reservas internacionales de la nación a un país “-B”, como Bolivia -creo que Zimbawe y no sé qué países más están ahí-, le pediría mucho más.

¡OH!: ¿La crisis que afecta a EEUU no genera mayores riesgos a nuestros 900 millones?

- No, en absoluto. Aunque nunca se puede asegurar el cero riesgo, pero se trabaja para que sea el mínimo. En EEUU es mínimo… Los déficits fiscal y comercial, al compararlos con su PIB, no son de ahora ni tienen niveles que deban preocupar. Lo otro sería sacar del FED. ¿Dónde llevamos las reservas? ¿A sectores más riesgosos?

¡OH!: ¿Se ha informado de que el cambio a baja del dólar causó una pérdida de Bs 1.500 millones?

- Son variaciones cambiarias contables. En ningún caso es una pérdida real. Está en la contabilidad del BCB. Está establecido en la ley que en las variaciones cambiarias se imputan las reservas. Eso es lo que se está haciendo. Lo real es cuánto estamos ganando. En 2007, $us 192 millones. Los egresos se han incrementado porque estamos realizando operaciones abiertas, pero el neto es absolutamente positivo.

¡OH!: ¿No hay el riesgo de que las reservas internacionales sean confiscadas debido a las nacionalizaciones y pleitos similares que desató el Gobierno?

- Eso es algo que se debe analizar. El primer principio: no es el BCB el que está en esto, sino el Gobierno. Pero el BCB en su política previsora y conservadora tomará en su momento, si es que hay necesidad, todos los recaudos necesarios para proteger las reservas. Tenemos ya diseñados elementos para esto.

¡OH!:¿Por qué no se abren créditos para los sectores productivos y estratégicos?

- No, tienen otro fin. Las reservas internacionales sirven de respaldo a las políticas macroeconómicas del país. Tenemos 7.000 millones, los depositantes tienen 6.000 millones en la banca. El BCB tiene la función de prestamista de última instancia, de apoyo al sistema financiero y de respaldo a las operaciones.

¡OH!: ¿Cómo se manejan las reservas de oro? ¿Están garantizadas?

- Tienen las mismas garantías que las otras. Con el oro se es más estricto: sólo países triple “A” y entidades doble “AA”. Igual con los depósitos a plazos cortos, seis meses cómo máximo.

¡OH!: ¿Cuándo van a volver?

- Es un criterio que tenemos que cambiar en nuestra mentalidad. Las reservas internacionales, por definición, se hallan invertidas en el exterior. ¿Para qué traer el oro? Afuera está con la más alta seguridad y gana interés.

¡OH!: ¿Quiénes son los responsables de decidir sobre la inversión de las reservas?

- Hay un Comité de Reservas Internacionales, que se encarga de realizar la evaluación de las inversiones que se hacen en función al Reglamento de Reservas y a la Política Anual de Reservas, normas que delinean el manejo: qué se puede hacer, dónde se puede invertir y hasta qué plazo. Este comité, integrado por el presidente del BCB, el gerente general, el asesor de política económica y la gerencia de operaciones internacionales, va revisando quincenalmente todas las operaciones. Luego, una vez cada trimestre, se rinde un informe al directorio.

Autor: Rafael Sagárnaga, lostiempos.com

La estrategia no es lo que fue, ni lo que podría ser. En los últimos años ha sido representada como un problema analítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del cerebro. Te invitamos a analizar la relación de la estrategia actual con el funcionamiento de tu empresa.

La Planificación Estratégica no tiene fama de panacea. Pocos dudan de su valor como herramienta para la gestión de negocios, pero aplicarla no es sinónimo de éxito automático. Los estudios dicen que sólo un mínimo porcentaje de las grandes firmas que declaran haber realizado procesos formales de Planificación Estratégica, lograron resultados concretos luego de un año de haberlos realizado.

En este documento quiero expresar algunas ideas obtenidas tanto de la experiencia como también de artículos interesantes que he leído, acerca de cómo las empresas podrían obtener mejores resultados de sus procesos de Planificación Estratégica.

Prepare las mentes para la estrategia

No es poco común encontrarse con ejecutivos desempolvando sus presentaciones de años anteriores, cambiando un par de cosas, actualizando fechas y gráficos, para pararse frente a una audiencia que desea escuchar cosas novedosas, pero sin una noción muy clara de qué desea escuchar.

Yo recuerdo haber participado de procesos de planificación donde los énfasis se colocaban en que todos ocupásemos las mismas plantillas PowerPoint o que siguiésemos los mismos patrones de presentación. Llegar temprano y usar una tenida ad-hoc. Era importante ser corporativo, no parecer muy distinto.

De partida, es importante enseñar a los equipos qué es una Planificación Estratégica: cuáles son los pasos a seguir, cómo se logra un proceso exitoso, qué es una estrategia de negocios y sobretodo, qué es lo que se busca: una Ventaja Competitiva. El resto son luces.

Es importante expresar que se busca lo mejor de cada gerente, las mejores ideas, las propuestas asadas, los proyectos novedosos. No castigar a quienes se salgan del molde. Exigir pensamiento y obligar a que cada uno muestre caminos nuevos para lograr los objetivos que el negocio está requiriendo.

Llevar adelante una Planificación Estratégica para hacer más de lo mismo no tiene mucho sentido.

El proceso debe ser un momento de reflexión inteligente: el conocimiento del negocio debe encontrarse con el debate franco. Los puntos de vista deben confluir hacia conceptos consensuados, de valor hacia el mercado. Esto es como “ganar plata”. Todos aprendemos en algún momento que es una consecuencia, no el fin último.

El Gerente General debe haberse preocupado previamente de preparar las mentes: conocimiento, flexibilidad, cuestionamiento a los paradigmas, confianza. La arena política debe estar despejada y las sensibilidades deben estar preparadas. Ese es el trabajo del Gerente General: preparar las mentes tanto para su vuelo como también para su aterrizaje.

La política se resuelve antes de la reunión estratégica

Si los accionistas no están preparados para escuchar ideas novedosas o si Gerente General no está preparado para proponer nuevos caminos para el negocio, mejor no hacer un Plan Estratégico.

El Gerente General debe enfrentar un proceso de Planificación Estratégica con una idea razonablemente clara de los espacios que su Directorio le otorgará para innovar en la estrategia del negocio. Si se hace un plan no sabiendo si será “muy osado” para los accionistas del negocio, el Gerente General no ha hecho su trabajo.

Por otra parte, si la actividad de Planificación Estratégica servirá para resolver conflictos de poder o para que los gerentes demarquen sus feudos, ello debe quedar previamente resuelto. La exigencia debe ser clara y los resultados esperados deben ser concretos. En este sentido, se debe lograr que los gerentes de cada área tengan una noción muy clara de su responsabilidad en el éxito del esfuerzo estratégico.

El proceso de Planificación Estratégica es una instancia de figuración organizacional, dado que permite a quienes participan en éstos, mejorar sus posiciones de poder sobre la base de la exposición, defensa e imposición de nuevas ideas. Hasta allí todo bien. El tema es cuando otros empiezan a elaborar las estrategias por las que los ejecutivos deberán hacerse responsables.

El sentido de pertenencia sobre el Plan Estratégico es un elemento clave para la efectividad de éste. Los Gerentes deben sentirse absolutamente los autores de la estrategia del negocio. De no ser así, el grado de prioridad que ellos darán durante el año al Plan Estratégico, obviamente será menor que si ellos se sintiesen los ideólogos del mismo.

Base sus análisis en datos objetivos

Yo creo que la parafernalia sirve bien para fines que deben estar muy bien demarcados. Todas las actividades, aunque sean importantes, deben ser entretenidas y motivadoras tanto por sus razones de fondo como por la forma en que son realizadas.

Sin embargo, a la hora de proponer y argumentar, los antecedentes basados en datos objetivos (estadísticas, estudios, análisis independientes, etc.) deben ocupar la mayor parte de las discusiones. Es importante tener en cuenta una frase muy sabia: si no se ha medido es porque no es importante.

Con lo anterior no quiero decir que los fenómenos estratégicos deben ser observados sólo a la luz de los gráficos, pero es importante destacar que en las reuniones de estrategia, el grado de credibilidad, la experiencia, el grado de empatía o por último el nivel de simpatía que sentimos por nuestros interlocutores, puede influir en nuestra capacidad de aceptar o rechazar determinadas posturas o propuestas. Podemos estar mejor predispuestos a aceptar determinadas líneas de argumentación, si vienen de cierto tipo de personas.

La capacidad de argumentar es una herramienta que sabemos importante en las compañías modernas (si estamos de acuerdo en que los modelos autocráticos pertenecen al pasado), pero no debe ser el principal motor de las decisiones estratégicas. Si hay un dato duro, éste debe ser puesto por delante de cualquier PowerPoint bien diseñada o cualquier orador elocuente.

La intuición es otro elemento que creo debe tener cabida en aquellos ámbitos donde no han hecho su aparición las ciencias básicas. Si no existen datos objetivos, no significa que ciertos temas no deban ser discutidos o analizados. Muchas veces, acudir a la experiencia y al sentido común puede ahorrar un buen trecho en análisis que, de esperar a realizar un estudio, puede demorar meses.

Elija qué cosas dejará de hacer

Mi esposa tiene una gran frase: “Elegir es renunciar”. No sé si es para recordarme algo, pero yo le veo una gran utilidad para analizar ciertos aspectos de las estrategias de negocios.

Los procesos de Planificación Estratégica son en buena medida, una suerte de “renovación de los votos”. En estas reuniones se hace un recuento de lo bueno y lo malo, para sobre esas bases, montar ideas y proyectos que den nuevos impulsos al negocio.

Recuerdo que hace un par de años, en una conversación que tuve con un Gerente de Tecnología de una gran compañía en Chile, me comentaba que contaba con una cartera de más de 120 proyectos, los cuales, con los recursos que contaba la empresa, él estimaba que podrían finiquitarse en un plazo de 30 meses (y él no contaba precisamente con un área con “pocos recursos”). En ese momento intuí que allí había algo malo.

¿Alguien puede decir que no le ha tocado ver, durante su experiencia laboral en empresas de tamaño medio o grande, áreas como tecnología u otras de soporte, que están absolutamente colapsadas? La verdad es que es un lugar común.

Se puede tener una lista larga de proyectos, ese no es el punto. El tema es cuando alguien viene con una nueva idea y le dicen que se ponga a la fila, porque hay otros que llegaron antes. Si esa nueva idea es una buena idea, deberá luchar entonces contra una maraña administrativa y de luchas de poder. Una vez que esa idea ha logrado superar la burocracia, lo más probable es que de todas maneras deba compartir recursos con proyectos que si no están añejos, por lo menos ya tienen aroma rancio.

Bueno, este tema da para mucho. Pero mi punto es simple. Creo que es absolutamente imprescindible que las decisiones estratégicas no sólo consideren lo que SÍ se va a hacer, sino que también lo que NO se va a hacer.

Mientras menos objetivos, más probable alcanzarlos. Eso es una máxima.

Es claro: si queremos que los bríos organizacionales empujen a la empresa por sendas que sorprenderán al mercado, cautivarán a sus clientes e infartarán a sus competidores; los estrategas deberán no sólo mostrar el futuro, sino también aliviar los lastres.

El líder debe colocar sobre los hombros de los gerentes nuevos proyectos que signifiquen nuevos desafíos y oportunidades para la empresa, pero al mismo tiempo sacar de sus espaldas aquellos proyectos que se mantienen en carpeta sólo para alimentar burócratas, justificar cargos improductivos o bien aprovechar oportunidades que dejaron de existir hace tiempo.

Si los gerentes perciben que los procesos de Planificación Estratégica son sinónimos de sumar tareas y nunca de eliminar aquellas injustificadas, con toda seguridad la confianza que se tiene en estas actividades, disminuirá en el futuro cercano.

Sea claro en las declaraciones estratégicas

Si desea decorar el lobby de su oficina, compre una réplica de un Miró, no ocupe la Misión o la Visión. La Misión, la Visión, los Valores Organizaciones y los Objetivos Estratégicos; son herramientas para la Gestión Estratégica. Como tales, deben ser claras y simples.

Una Misión que se refiere al negocio de la empresa como “nuestros productos”, a su mercado objetivo como “nuestros clientes”, y sus diferenciales competitivos como “un servicio de excelencia”, deja mucho espacio a la imaginación y a las interpretaciones. Pero, como buenas cartas de navegación, éstas deben ser instrumentos de precisión.

Veamos un ejemplo de declaración de Misión de la empresa:

“Proveemos soluciones en el ámbito de los componentes y la ingeniería de procesos, para empresas del sector productivo nacional.”

Distinto es decir:

“Ahorramos energía en la fabricación de productos alimenticios en Chile”.

Ambas declaraciones de Misión podrían pertenecer a la misma empresa. Sin embargo, la segunda con mucha seguridad guiará más efectivamente las decisiones de los ejecutivos en esta compañía.

Es probable que la empresa desee mantener abiertas y vigentes sus opciones de negocios en el espectro más amplio posible. Esto es algo válido y legítimo para cualquier negocio. El punto es cuando, de querer abarcar mucho, se pierde el foco y las energías se disipan.

Haga seguimiento de buena calidad

Uno de los factores de mayor incidencia en el fracaso de los procesos de Planificación Estratégica, es la falta de seguimiento a las actividades que cada área comprometió una vez diseñado el plan.

Pero un buen seguimiento va más allá de sólo estar preguntando “como va este tema” o estar presionando al gerente responsable para que algo salga adelante. Un buen seguimiento debe considerar tres factores: periodicidad, indicadores e incentivos.

La periodicidad del seguimiento está directamente relacionada con la prioridad que tiene el proyecto y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando. Una mayor periodicidad al seguimiento habla de proyectos con mayor prioridad que deben ir avanzando más rápido.

Los indicadores son los elementos que hablan del grado de éxito que va alcanzando el proyecto. Los indicadores objetivizan los logros. No basta con que a uno le respondan “vamos bien” o “estamos avanzando”. Los indicadores fueron definidos cuando el proyecto fue sometido a aprobación, no se inventan en el camino. Los indicadores hablan de plazos, porcentajes de avance, niveles de ventas, grados de satisfacción de clientes, nuevos productos lanzados al mercado, marcas mejor percibidas, mayores resultados, menores costos, más eficiencia, mejor clima organizacional, etc.

Si el Plan Estratégico habla de innovación, calidad de servicio o satisfacción de clientes, pero en el día a día se mide a los ejecutivos por el volumen de ventas, lo más probable es que lo que se produzca es que las ventas vayan mejor que la innovación y la satisfacción. Obvio.

Los incentivos refuerzan la intención del Plan Estratégico. Si en los objetivos estratégicos se busca incrementar la participación de mercado en determinados segmentos competitivos, el logro de los indicadores asociados claramente deberá incrementar los ingresos de las personas que lo han propiciado. Si la estrategia busca posicionar a la empresa en el ámbito de la innovación, seguramente se medirán cosas como en número de nuevos productos que se lanza al mercado, la cantidad de patentes que la empresa inscribe durante el año o bien el incremento de índices de percepción en el mercado de la empresa como una marca innovadora para sus clientes, con el consiguiente ascenso en la pirámide organizacional de los ejecutivos que logran dichas mejoras.

Conclusión

La Planificación Estratégica es un proceso racional e inteligente. Las personas que participan en dicho proceso deben estar mentalmente preparadas para entregar lo mejo de sí mismas. Igualmente, la alta administración debe facilitar las condiciones tanto para que se produzcan las ideas como también para que ellas caigan sobre terreno fértil.

El análisis estratégico debe estar basado, en su mayor parte, sobre datos objetivos. Las discusiones deben privilegiar los antecedentes por sobre las argumentaciones empíricas o la casuística. Las decisiones acerca de la estrategia a seguir, deben contemplar tanto las cosas que sí se harán, como aquellas que no serán contempladas.

Las declaraciones estratégicas deben ser muy claras, a fin de que cumplan su rol para la toma de decisiones: ser verdaderas cartas de navegación.

Por último, las acciones que se deriven del Plan Estratégico, deben estar sujetas a un estrecho seguimiento, medidas con indicadores concretos que hablen de sus logros y los ejecutivos responsables de lograr las metas, deben estar adecuadamente incentivados, a fin de lograr los cambios conductuales que faciliten los cambios en el negocio.

Autor: Mauricio Castro

¿Te cuesta expresar claramente tus opiniones o sentimientos?

¿Te resulta difícil defender tus derechos?

¿Te quedas paralizada/o ante la agresión o manipulación del otro?

¿Temes que si dices lo que piensas resultará agresivo?

¿Te cuesta comunicar tus convicciones?

¿Sientes que tu autoestima es baja?

¿Te sientes frecuentemente manipulado/a?

Si respondiste en forma afirmativa a estas preguntas, debes saber que puedes mejorar tu forma de comunicarte mediante una habilidad social conocida con el nombre de “asertividad” o “comunicación asertiva“, que se puede aprender.

La asertividad es un estilo de comunicación intermedio entre la agresividad y la pasividad. La comunicación asertiva no somete a las otras personas, pero sí expresa sus convicciones con firmeza y defiende sus derechos.

Las personas que se comunican en forma asertiva tienen la autoestima alta. Este tipo de comunicación puede aprenderse como parte de un proceso de desarrollo emocional, según afirma Renny Yagosesky (especialista en el tema).

Esta es mi selección de sitios web sobre Asertividad

Hemos publicado varias veces los links para que los lectores puedan encontrar las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y las Normas Internacionales de Informa ción Financiera (NIIF). Debido a que siguen apareciendo comentarios pidiendo estos documentos, reiteramos las fuentes, pueden bajarlas haciendo click en el siguiente link:

http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/nic.htm

De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la bibliografía y en la práctica gerencial en los últimos años, el de la “Dirección (Planeación) Estratégica” es, probablemente, el que mayor cantidad de términos ha incorporado al arsenal conceptual del “management”. Conceptos como: identidad, misión, visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz DAFO, entre otros, son típicos de este enfoque.

Como sucede con otros términos de esta disciplina, es frecuente encontrar definiciones conceptuales y aplicaciones prácticas diferentes para un mismo concepto. No hay que sorprenderse de esto. No estamos hablando de las ciencias exactas como: la matemática, la física o la química, cuyos términos tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias sociales más “maduras”, como la economía, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han utilizado durante décadas.

Aunque la necesidad de administrar y dirigir surge desde los primeros momentos de la historia de la humanidad, no es hasta inicios del siglo XX, con el surgimiento de la Escuela de “Administración Científica”, con los trabajos de Taylor, que se empieza a identificar un cuerpo de conocimientos, con relativa independencia, que tiene como objeto de estudio los procesos de dirección.

Por estas razones, muchos de los conceptos del “management” tienen un carácter empírico y convencional. Su definición y uso práctico depende del contexto y del interés del autor que lo presente o utilice.

Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeación estratégica, en los que con más frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos prácticos diferentes son: los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las ARC (Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista académico, sino también práctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones ”convencionales” y usos prácticos que se hacen de los mismos.

Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las conclusiones de Rockart sobre el análisis de los métodos utilizados para definir los sistemas de información, que es lo que constituye la base para la formulación de este término.

Análisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de información

Aunque reconoce que el concepto de “Factores Críticos de Éxito” (FCE) ya había sido tratado en la bibliografía desde los años sesenta, el primero que utilizó este término como un “sistema” fue John F. Rockart en articulo publicado en la revista Harvard Business Review, que salió en español en 1981 en la “Harvard Deusto”, donde se presenta, según informa su autor, “un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) que le llamaron “Método de los Factores Críticos de Éxito (FCE)“.

El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?”. Más adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atención en los sistemas de información es que nos llega demasiada información, que la mayoría se asimila sólo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que “el problema está en la definición exacta de qué datos son los que el jefe necesita”.

Para presentar el método que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizan para determinar las necesidades de información, a los que llama: técnica del subproducto, el sistema del “cálculo nulo”, el del “indicador clave” y el “proceso de estudio total”, cuyas características se resumen a continuación.

1- Técnica del subproducto

Este sistema de información se centra en los procesos del trabajo burocrático en la empresa: ventas, compras, existencias, nóminas, efectos por cobrar, etc. Todas las informaciones son “subproductos” de sistemas particulares. Los “subproductos” llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepción de un interés especial (ciertos resultados críticos vs. el estándar). Es lo que otros autores llaman “control por excepción” que, según Rockart, es el método predominante.

2- El sistema nulo

Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinámicas y siempre están en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud, la información que va a necesitar. Los directivos, por tanto, dependen y “tiene que ser así”, plantea Rockart, de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayoría de las veces y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por “consejeros de confianza”.

Los partidarios de este método llaman la atención sobre la inutilidad de la “técnica del subproducto”, comentada anteriormente, y que conduce a dos situaciones: una, los informes utilizados por el “gran jefe” no son muy útiles y; dos, como consecuencia de esto, los que dirigen se apoyan, esencialmente, en la información oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto, Rockart acude a la investigación de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos, donde se reveló que estos le conceden más valor a la “información blanda”, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta la investigación que hizo Kotter, que presenta en “¿Qué hacen realmente los líderes?”, porque se realizó en fecha posterior, donde también se identificó esta preferencia.

Rockart considera que “esta línea de pensamiento es correcta hasta cierto punto”, ya que una parte de la información para dirigir, el jefe la obtiene, necesariamente, de los sistemas de información de su organización que le suministran datos con cierta regularidad a través del sistema de ordenador.

3- Sistema de indicadores clave

Los tres componentes principales de este sistema son: uno, selección de indicadores clave sobre el “estado de salud del negocio”; dos, información por excepción, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las desviaciones más significativas y; tres, la disposición de técnicas de presentación visual con la utilización de gráficos, colores y otros medios, en pizarras de fácil acceso e interpretación.

Según Rockart, en el período en que el grupo del MIT realizó la investigación, este era el sistema que resultaba más atractivo y que estaba sumando más partidarios.

4- Proceso de estudio total

En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes y sus necesidades de información, cuyos resultados se comparan con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los “vacíos existentes” y se establecen los subsistemas para proveer la información no disponible, asignándole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema, sobre todo por su adaptación a las necesidades específicas de cada cual, así como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que “resulta caro en términos de personal y exhaustivo en su alcance”.

Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro métodos analizados por el grupo del MIT se presenta en el cuadro siguiente.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE)

Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro métodos, Rockart llega a las siguientes conclusiones:

“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

* En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación.
* En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva.
* En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos.
* En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores.

Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo”.

Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:

* Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.
* Corresponderse con sus estrategias.
* Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por sus dirigentes.
* Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:

“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…”.

Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método de los FCE, en la bibliografía posterior y en la práctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeación estratégica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atención, es decir, como veremos más adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:

* Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
* Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo).
* Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.

El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es frecuente en la teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con el “Cuadro de Mando Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral”.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el “transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas.

Las Areas de Resultado Clave (ARC)

Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management”, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la “Dirección (Administración) por Objetivos” (DPO, APO).

De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:

* Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
* Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
* Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
* No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.
* Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
* Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos:

1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.

Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.

Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis “hacia fuera” y “hacia adentro” de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una “convención” mas definida sobre su utilización como instrumento de análisis “hacia adentro” de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto “mas antiguo” y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas.

En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de “Area” a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la asignación de recursos.

Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa.

Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la que intervine como “facilitador”, se formuló como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el “Arbol de Objetivos” que permite una especie de “derrame” de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.

Conclusiones principales

1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes “convenciones” con que han sido identificados y utilizados.
2. La utilización más efectiva de los FCE, en mi experiencia en trabajos de consultoría, es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores.
4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
5. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus “áreas internas” presentan más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en “conexión” con su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.

Autor: Alex Codina

Una de las mayores preocupaciones de los usuarios de PC es la pérdida de datos. Una vez que la información se pierde, es muy difícil recuperarla. Por eso, tener un buen sistema de backup lo hará sentir definitivamente seguro. Y a decir verdad, eso es algo que no tiene precio.

El disco rígido es el medio de almacenamiento de las computadoras personales. Pero desdichadamente, suelen fallar. Cuando un disco duro colapsa, toda su información está en peligro.

Algunas veces, la información puede recuperarse, pero es un procedimiento irritante y duradero que puede terminar sin resultados.

Hacer un backup de sus archivos es, simplemente, copiarlos a un segundo medio de almacenamiento en caso de que el primero falle. Este segundo medio de almacenamiento puede ser un disquete, otro disco duro, Cds, o discos Zips.

Backup de unos pocos archivos

Cabe señalar que en nuestros días, el disquete es un recurso agonizante. Algunas computadoras, como la iMac, vienen incluso sin disquetera. De todas formas, todavía el 90% de las computadoras tienen disqueteras, y este es un método sencillo para realizar un backup de un archivo simple, o de un pequeño grupo de filas.

Cualquier archivo importante puede copiarse a un disquete a fines de preservarlo. Si usted se encuentra trabajando en un documento importante, rápidamente podrá insertar un disquete y copiarlo. Así, quedará a resguardo de los cortes de luz, roturas de disco rígido, o cualquier otra inesperada calamidad.

Programas con Backups incorporados

Algunos programas, como el Quicken, tienen un icono sobre el que se puede cliquear y hacer un backup de los archivos de información. Tendrá, a menudo, la opción de copiar los archivos a un disquete o a cualquier otro medio disponible.

Este tipo de backup sólo hace copias de información. No hará copia del programa. Estos backups incorporados son realmente prácticos, sobre todo para archivos de tipo financiero.

Medios de Backup

Lo primero que usted deberá decidir es qué medio utilizará para hacer el backup. Si bien un disquete resulta apropiado para unas pocas carpetas, resultan ineficientes cuando se necesita salvar algo grande. Por otra parte, si bien es bueno hacer backups de los archivos más importantes, lo mejor sería copiar todo el contenido del disco. Así, usted podrá reconstruir o restaurar cualquier programa o archivo individual.

Un backup completo requiere de un medio de almacenamiento que pueda soportar grandes cantidades de información. En este momento, los Cds son los mejores para este tipo de backups.

Recuerde que las copiadoras de Cd sólo pueden hacer copiar un Cd. En cambio, el CD-ROM reescribible puede copiar un CD, borrarlo, y volver a copiarlo otra vez.

Servicios de Backup on line

Otra opción disponible es el backup online. Este backup, al que se accede por suscripción, le permite agendar backups para cuando usted quiera. Lo único que debe hacer es elegir lo que quiere salvar y cuán a menudo (dejando siempre la computadora encendida).

Su computadora se conectará a la hora que usted haya estipulado y copiará sus archivos a las computadoras del servicio Web. Se cobra una tasa mensual que varía según la cantidad e información que quiera resguardar. Por supuesto, usted deberá asegurarse de que esta empresa sea confiable, ya que está poniendo su información personal en sus manos.

Así que asegúrese de que usen servidores seguros y de que su información sea debidamente encriptada, para que nadie más pueda acceder a ella.

¿A qué hacerle un backup?

Su disco rígido contiene tres elementos: el sistema operativo, aplicaciones o programas, e información. El sistema operativo es Windows o Mac. Aunque pueda perder algunas configuraciones que haya personalizado, el sistema operativo se puede restaurar con el CD original que viene con su computadora.

Sus programas, excepto por algunas configuraciones, también pueden ser recuperados desde sus CDs originales. La información, por su parte, incluye todos los archivos y documentos que usted ha creado, los e-mails enviados y recibidos, los favoritos, sus configuraciones de Internet, y todas las fotos, gráficos, etc.

Mucha gente suele restar importancia a la información que tiene en sus computadoras. Sin embargo, una vez que la pierden no dejan de lamentarse. Su computadora puede contener archivos, incluso de valor personal, que sean irrecuperables.

Por supuesto, existen cientos de cosas a las que realizar backups, pero, lamentablemente, Windows no lo hace fácil. Windows 95/98 mantiene todos sus documentos en un directorio llamado Mis Documentos, pero las configuraciones de Internet, favoritos, y otras informaciones relevantes se encuentran diseminadas a lo largo del directorio de Windows.

Cabe destacar que Microsoft agrupó toda esta información en Windows 2000, pero siendo que Windows 2000 está hecho para los negocios, la mayoría de los usuarios de hogar no pueden verse beneficiados.

Para poner las cosas más feas, muchos programas no utilizan la carpeta Mis Documentos, así que cualquier archivo que usted haya creado puede estar en el rincón más inhóspito de su disco duro.

Si puede encontrar todos sus archivos y configuraciones, haga un backup con esa información solamente. De todas formas, la manera más segura de copiar todos sus datos relevantes es haciendo un backup completo del disco rígido.

Consejos prácticos:

- Chequee sus backups. Asegúrese de que los discos contengan los archivos que usted piensa que tienen. Trate de restaurar algunos archivos para probar que todo funcione.

- Rote sus medios de backup.

- Recuerde que los CDs se pueden deteriorar con el tiempo y el uso. Luego de unos meses o un año, debería reemplazar sus discos por unos nuevos.

- Etique te cada uno de sus discos. Etiquetar correctamente es una parte fundamental del backup.

- Mantenga sus CDs de programas juntos, así los podrá encontrar fácilmente cuando los necesite.

- Si está haciendo un backup sólo de información, usted deberá reinstalar todas sus aplicaciones en caso de que el disco rígido colapse. Cree un CD con: Zip, Jaw, Controladora de CD-R/RW, parches, actualizaciones, downloads, etc. Esto le ayudará a reinstalar sus aplicaciones.

- Mantenga sus backups en un lugar seguro. Si considera a la información de extrema importancia, debería tener una segunda copia en un depósito seguro, en otro lugar, salvo de los robos y el fuego. De esta manera, los chances de perder información se verán reducidos al mínimo.

Poner las cosas a salvo es un acto de sentido común. Es como adquirir una póliza de seguros. Todos deseamos no usarla, pero cuando el desastre ocurre, damos gracias por haber tomado las precauciones pertinentes.

Fuente: Webtaller

Con independencia de que cada empresa es un mundo diferente y de que existen bastantes PYMES que tienen un tamaño, una estructura y organización que escapan de los comentarios que vamos a hacer, sí podemos generalizar sobre el resto. Las PYMES tienen sus propias características que las diferencian con claridad de las grandes empresas.

Tiene también su importancia la procedencia del nuevo gerente. Si es un hombre que ha trabajado en PYMES, trae ya una ambientación previa importante.  Pero si procede de una gran empresa o una multinacional, se encontrará con la urgencia de adaptar su mente y sus ideas adquiridas a la nueva dimensión e idiosincrasia de su nueva empresa. Si no hace este esfuerzo previo, se encontrará perdido desde el principio, creerá vivir en otro mundo y podrá perder su imagen en cuatro dias, ante el empresario que le contrató y ante el personal de la empresa.

Consejo 1º.- Los primeros días dedíquelos a escuchar y a observar. No opine nada ni se dedique a poner “orden” en la empresa y a dar instrucciones que podrían no ser oportunas o las más adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus ímpetus de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente.

Consejo 2º.- En esos primeros días, conozca la empresa, todas sus instalaciones, sus actividades, el sector en el que opera. Hágase una idea lo más completa posible de ella y de su entorno, del mercado en el que se mueve. Tome notas, vea planos y croquis, conozca oficinas, talleres, almacenes.  No deje de entrar en todos los rincones de la empresa. Puede tomar fotos con su cámara digital, para analizar detalles con calma.

Consejo 3º.- Si está Vd. en una empresa de fabricación, deberá conocer bien, aunque le lleve días, todo el proceso de fabricación, así como las máquinas que emplean. Si es Vd de titulación o experiencia técnica le resultará más fácil y atractivo. Si viene del ámbito económico o administrativo, deberá de hacer el esfuerzo de meterse en esos temas técnicos, al menos hasta cierto punto, que le permita conocer lo mejor posible qué se fabrica allí y cómo se hace.

Consejo 4º.- Le guste o no, tendrá que entrar en los números y las cifras económicas de  la empresa. Pida balances de situación, cuentas de pérdidas y ganancias, memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de  cuentas. Con ésta información podrá ver la situación y marcha económica de la empresa, su historia reciente económico-financiera. Y sabrá, más o menos, donde está y cual es su punto de partida. Al final, las cifras contables y económicas son básicas para el día a día de un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan más y ponen a prueba la resistencia personal.

Consejo 5º.- Pregunte y conozca si la empresa lleva algún sistema de cálculo y control de los costes. No se sorprenda si le dicen o llega a la conclusión de que no se lleva nada de eso. Al menos, nada que sea fiable. La mayoría de las PYMES no tienen establecido un sistema de estimación y control de los costes. Las hay que sí controlan y conocen los costes directos, los que afectan a los materiales empleados (materias primas, auxiliares o mercancías para la venta) y la mano de obra directa (el personal que trabaja directamente en la fabricación o prestación de un servicio).Se trata del famoso escandallo de costes. Pero no los costes indirectos y los gastos generales. Como Vd. sabe, sin duda, es vital conocer bien los costes de la empresa, de las secciones y/o de los productos y compararlos con los precios de venta.

Consejo 6º.- No se desanime si encuentra que, a pesar de conocer bien los costes, le insisten en que no les importa mucho ya que la empresa es muy rentable y gana dinero. Esto le pone en bandeja muchas medidas a tomar e ideas en este terreno que podrán llevar a la empresa a ir todavía mejor, ser más competitiva y ganar más.

Consejo 7º.- Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente. Deberá conocer desde el primer día al personal de la empresa. Primero a quienes van a ser sus colaboradores directos, después al resto del personal. Entre los primeros, tendrá posiblemente y según los casos a un Director, Jefe o Encargado (los nombres del cargo variarán en consonancia con la dimensión y organización de la empresa) de Taller o Fabricación,  un responsable de Administración (Director o Jefe Administrativo, o Económico- Financiero), Director o Jefe Comercial, un Jefe o Encargado de Almacenes y hasta puede que un responsable de Mantenimiento. Sea cual sea el tamaño de su nueva empresa, habrá alguien al frente de producción, administración, comercial y almacenes. Y junto a ellos, puede haber figuras tales como un jefe de personal, un responsable de calidad o un Jefe o Encargado de una Oficina Técnica, por poner varios ejemplos. Este será su equipo. Debe tratarlos desde el principio y conocerlos.

Consejo 8º.- Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de trabajo y, más o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva: la de las intricadas redes de relaciones humanas y profesionales en una empresa. Y Vd. es nuevo en ella, desconoce no solamente las características y personalidades de cada cual, sino los lazos de unión y las luchas intestinas, más o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por este motivo, le recomendamos inicialmente ¡prudencia!. No “se case con nadie”. No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos colaboradores, que trate de hacerse con Vd., ser su leal y firme colaborador y amigo y ganar desde el primer día su confianza y su favor. El empleado o subordinado “pelota” o “trepador” suele dar señales de vida en el primer momento, para ganar posiciones respecto a otros compañeros. Y esto es extensible hasta el último empleado de la empresa.

Consejo 9º.- Ya está Vd. en guardia y prevenido. Pero continúe algunos días más en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente…con todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y cómo lo hacen.  Es una primera idea, necesitará más tiempo para llegar al fondo de todo esto. Pero no se deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea. Por lo general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra así, tan a la vista, desde el primer día. Deberá Vd. de ir descubriéndola poco a poco.

Consejo 10º.- Al resto de los empleados deberá de ir conociéndolos en el sentido de saber  sus nombres, sus circunstancias laborales en la empresa y el trabajo que desempeñan. Un caso aparte será el de la secretaria o secretarias que estén más directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas personas de Administración que hagan ese papel. Está Vd ante las personas que van a estar más cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea, muchos asuntos de  importancia van a pasar por sus manos y, en cierta forma, se la juega un poco con esas personas. En especial de cara al exterior, a clientes, proveedores, bancos, terceros en general. Y, también, antes sus propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en esos puestos y su forma y manera de ser.

Consejo 11º.- Aunque no sea para que se lo crea todo tal como se lo cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los más diversos aspectos de la empresa. Cada cual le va a dar sus opiniones teñidas por su propia subjetividad. Es ley universal. Nadie escapa, por lo general, a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y personas con total neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que llevan un  cierto tiempo en la empresa, para darle información abundante.

Consejo 12º.- No obstante todo lo anterior, que le llevará un tiempo, con frecuencia no es posible no aportar nada personal en ese período. La empresa hay que dirigirla y en ella hay que dar órdenes. Es necesario y los empleados esperan, a veces con curiosidad y expectación, a que el Gran Jefe, en este caso Vd., las exprese y haga saber. Así que no podrá escurrir el bulto y esperar a saber todo de la empresa. Hay que jugársela desde el principio. Eso sí, asesórese con sus colaboradores y piense bien lo que va a ordenar. Que en esos inicios sea lo imprescindible para que la empresa funcione sin problemas. Pero no emprenda ya las grandes reformas que, por otra parte, puede que no sean tan necesarias.

Consejo 13º.- Tras esa etapa introductoria, Vd. ya conoce y comienza a ser conocido. La gente ha comenzado a formarse un juicio sobre su nuevo jefe. Comenta, en privado, cosas buenas o malas, serias o informales. Es la vida laboral. Vd. tiene que irse planteando cuales son los puntos fuertes y los débiles que parece tener la empresa. Escríbalos en su ordenador, haga sus primeros planes, fije prioridades, evalúe costes de todo tipo, esboce una planificación. Recuerde que todas las reformas y novedades es imposible ponerlas en marcha a la vez y, además, no es conveniente. La gente en todas partes tiene rutinas de trabajo, buenas o malas, racionales o absurdas, eficaces o de gran dispendio de tiempo y de medios. Esas rutinas han de analizarse recordando que cuando se va a modificar algo, el coste de esa modificación no ha de superar al beneficio a obtener.  Y aquí coste y beneficio lo empleamos en sentido amplio, más allá de los conceptos económicos.

Consejo 14º.- Dentro de la planificación general de las actividades de la empresa, si Vd ha decidido comenzar a hacer cambios, modificar la estructura personal o material, reformar o racionalizar procesos o, sencillamente, cambiar de puesto de trabajo a pesonas, le recomendamos que lo explique bien a sus colaboradores, a su equipo. Busque convencerlos, escuche sus razones y sugerencias. Si tiene que modificar su criterio inicial por alguna convincente razón de cualquier colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la trampa de dudar, pensando que su autoridad y su liderazgo se puede ver resentido por modificar criterios. Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a estrellarse, tarde o temprano, el mantener tozudamente ideas preconcebidas o planes ideados. Un equipo tiene más ojos y más cabezas que el Jefe. Aunque el Jefe, aparte de máximo responsable, sea el ojo  vigilante y la cabeza pensante. Lo  que tratamos de indicarle es que, dado que Vd lleva todavía poco tiempo en la empresa, corre el riesgo de hacer una revolución que acabe por empeorar las cosas o de encontrarse que el personal le pone la proa, al no saber a qué viene ese cambio si allí siempre se hicieron las cosas de otra manera. Y funcionaban. Antes hay que ganarse al personal para la causa, si la causa ha sido testeada en reuniones y comentarios con sus colaboradores inmediatos.

Consejo 15º.- Por el contrario, y sin que sea renegar del punto anterior, Vd. deberá sacar las medida correctoras, los cambios, reformas o novedades que crea debe poner en marcha, para el bien futuro de la empresa, caiga quien caiga. Aunque haya oposición, que la habrá. Siempre hay alguien que se opone, que va a la contra y que hace guerra de guerrillas en los pasillos y tomando el café con los compañeros. Tenga en cuenta, además que siempre hay alguien que sueña con llegar a ser el gerente o que piensa que a él le debería corresponder ese puesto. Y ya sabe, ¡enemigo a la vista y trampas en el camino! Y recuerde que quien le contrató, el empresario o dueño de la empresa, lo ha hecho para mejorar o para solucionar problemas. Y ahí no se puede fallar. Pero con calma y sentido común.

Consejo 16º.- No deje de llamar la atención, mejor siempre en privado, al que se lo merezca, es decir al que Vd considere que debe hacerlo. No sea blando. Pero hágalo con buenas formas y sin herir. Es mejor, ser convincente y ganar para su causa al que ha de dar un “tirón de orejas”.  Todos recordamos nuestro “primer puñetazo en la mesa” y nuestro primer toque de atención a un empleado o colaborador. De todo eso se aprende. Pero recuerde que también es bueno reconocer méritos, éxitos o una buena labor. También hay que felicitar o felicitarse en equipo cuando sea necesario y exista una causa u ocasión. Hay jefes que, en plan duro, dicen y piensan que lo bueno que haga el personal era su obligación hacerlo. Lo malo, en cambio, es una falta y hay que corregirlo por las buenas o, más bien, por las malas. Este tipo de jefes, y he conocido unos cuantos así, acaban siempre y al cabo del tiempo, por los suelos. Fracasados y despreciados por su personal. Aunque a veces, durante un tiempo, vuelen y vuelen, pareciendo que alcanzan el sol.

Consejo 17º.- Cuide el buen ambiente y las relaciones humanas entre su gente. Dedique algo de su tiempo, escaso sin duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van cambiando y hoy en día temas como el clima laboral en la empresa son muy valorados. Y con un buen ambiente, se puede producir y trabajar más y mejor.  Y esto lleva a mayor competitividad.

Consejo 18º.- Delegue las funciones y tareas que sean precisas para un buen funcionamiento de su empresa. No haga que todo dependa de Vd. y de su presencia física. Quizás se haga imprescindible, pero se puede resentir la actividad de su empresa, y la paciencia de algún cliente o proveedor. Pero no deje de supervisar todo lo que ha delegado. Es una buena solución diseñar un sencillo manual u hojas de funciones y responsabilidades. Defina, para cada empleado de la empresa, qué tareas ha de hacer y qué funciones le corresponden y asígnele la cuota de responsabilidad correspondiente. Así podrá pedir cuentas a cada cual de lo suyo y evitará “tierras de nadie” y “zonas superpuestas”. Y esto es organización.

Consejo 19º.- Procure adelantarse siempre, un poco o un mucho, a su tiempo. Es decir, no se quede en la rutina ni se duerma en los laureles. El mundo de la empresa es muy dinámico. Y el cambio se desplaza en forma galopante por el día a día. No pierda de vista lo que puede llegar mañana o pasado mañana. Por ejemplo, no se quede atrás en el uso de internet y las telecomunicaciones, como tampoco lo haga en las máquinas y utillajes que la técnica va lanzando al mercado. Y así, en todos los campos. Dedique algo de su tiempo a leer,ver, seguir por internet, acudir a ferias o eventos en los que vea como van los demás y como viene el futuro. Dentro siempre de sus posibilidades y las de su empresa PYME, por supuesto.

Y… Consejo 20º.- Es el último, pero podría se el primero. No se agobie. No se agote. No se encierre en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del sol. Vd. tiene, seguramente, una familia. Tiene unos amigos, unos hobbys o aficiones, unos valores, unas creencias… y tiene una salud. Todo este entorno personal es vital para el ser humano. Y Vd, gerente de esa empresa, es un ser humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podrá hacerlo todo. No podrá acabar su día habiendo tachado de su agenda todo lo que se había propuesto hacer. Se habrá quedado a medias. E incluso, puede que haya más cosas anotadas al final del día que al principio. Y así pasan al día siguiente. Recuerde que no pasa nada…uno de los lemas de mi vida, heredado de mis mayores, es el de que, al final, ¡no pasa nada!. Así que tómese su tiempo de descanso y atienda a los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus amigos. Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche música, si le gusta. Haga algo más que pensar en su nueva empresa.

Posdata.- Somos muchos los que hemos sobrevivido a esas situaciones. Y aquí estamos. Se pasan noches oscuras, éxitos, fracasos, triunfos, indecisiones, traiciones, pisotones de los “trepas” (que hay un montón…), encontronazos con personas con nombre y apellidos, desastres económicos o técnicos…pero, también, se hacen buenos amigos, se adquieren experiencias, se aprende, se viven buenos momentos en equipo…¡Vale la pena!

Autor: Manuel Díaz Aledo, Auditor y Consultor, info@gerenteweb.com

Buscar almacenamiento de archivos, en línea y gratis, es complicado y en cierta medida también riesgoso, porque la enormidad de ofertas que podemos encontrar con una simple búsqueda en Google (4 millones para “online storage”, 47 mil para “almacenamiento en linea”) hace difícil encontrar un servicio que reúna las características que necesitamos y que no contengan algunas trampas ocultas como programas espías o la sorpresa de que empezarán a cobrar por el servicio apenas hayas subido muchos archivos.

Una solución simple, cómoda y confiable es usar la gran capacidad de almacenamiento que están entregando muchos servicios de correo electrónico, del orden de varios gigabytes (espacio ilimitado en el caso de Yahoo). Veamos lo que nos dice la revista PC Actual respecto de Gmail:

Gmail como disco duro virtual

Con este servicio de correo electrónico, tienes la posibilidad de utilizar una parte del espacio de tu cuenta para almacenar ficheros. En total, 2 Gbytes que van aumentando progresivamente. A continuación, te mostramos los diferentes métodos para convertir una cuenta de Gmail en un disco duro virtual.

Una de las opciones consiste en crear una cuenta de Gmail aparte de la principal que sólo vamos a utilizar con el fin de albergar nuestros documentos más importantes, por tanto, es recomendable que tanto el nombre como la clave sean complicados para los curiosos y que no los utilicemos en ningún tipo de registro. Cada vez que tengamos algo que poner a salvo, mediante nuestra cuenta principal, nos enviaremos a la de almacenamiento correos adjuntando los archivos que queramos.

Otro método consiste en instalar una aplicación llamada Gmail Drive en nuestro PC, de forma que el espacio dedicado a almacenamiento de Gmail se vea como otra carpeta o unidad de disco. Cada vez que añadamos un archivo, en nuestro correo, recibiremos un mail con el archivo adjunto. Mientras que en la carpeta del PC lo veremos como cualquier otra. Esta aplicación es gratuita y sólo es compatible con Windows. Podrás encontrarla en  www.viksoe.dk/code/gmail.htm.

La última y tercera opción es la de acudir a una extensión de Firefox llamada Gspace que permite subir archivos a Gmail, descargarlos, etc. Y todo ello en todas las cuentas que quieras utilizar para almacenar archivos en Gmail. Es una gran herramienta y es compatible con Windows, Linux y Mac Os X. La puedes encontrar en  www.getgspace.com.

Fuente: Revista PC Actual

Continuando con nuestro empeño de capacitar en Gestión, presentamos el perfil de uno de los más profundos pensadores en esta materia. Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado, susceptible de ser descrito hasta por ecuaciones matemáticas. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad.

Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas… Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.

A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.

Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.

El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.

Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.

Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: “The Structuring of Organizations”, “Power in and Around Organizations” y “The Strategy Process”.

En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.

¿Quién es el hombre tras el gurú?

Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Quebec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)

Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.

Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, “se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia.”

Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, “el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”.

Autor: Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE. Materiabiz