Gestion Emprendedora


¿Qué es el Balanced ScoreCard (BSC)? – Parte 3 by cardume
diciembre 4, 2007, 7:02 pm
Filed under: 746, calidad, competitividad, Costos, Emprendimiento, Gestión, gestionemprendedora, negocios

Aunque uno espera que los empresarios tengan clara la película, uno de los procesos más difíciles es lograr que sean capaces de definir sus objetivos estratégicos. En las únicas ocasiones en que esto no me ha costado mucho es en aquellas empresas que nacieron de un PLAN DE NEGOCIOS; las demás, nacieron de una idea y un esfuerzo (meritorio, por supuesto), crecieron más por agregación y coyuntura y suerte que por disciplina o planificación, y se mantienen a la espera de que uno más avivado las mate o las compre. Son las que hacen bajar el promedio de competitividad. Lo malo del cuento es que las primeras (las ordenaditas) son apenas unas 20 de 100. A las otras les cuesta un mundo comprender e internalizar un concepto tan claro y vital como el de OBJETIVO ESTRATEGICO.

¿Cual es el concepto? Simplemente es lo que se desea lograr en el mediano y largo plazo para conseguir y mantener sostenibilidad. Quizá la dificultad de comprensión radica en la monserga y palabrería que se ha desplegado alrededor, por parte de los Profesores y Consultores. Claro, la neblina vende faroles. Los militares tienen esto muy claro: tomar ese puente para que las columnas sigan avanzando es un objetivo táctico (se ejecutará sólo una vez y se abandonará, con una mantención mínima), pero tomar ese puente para permitir que TODAS las columnas que vienen detrás avancen y empujen el frente es un objetivo estratégico: servirá para hoy, para mañana y pasado mañana. Los empresarios generalmente tienen una enorme confusión entre lo táctico y lo estratégico, y por eso son desenfocados: otorgan el mismo grado de prioridad a todos los objetivos, sin percatarse que hay algunos más importantes y críticos que otros. Es típico el jefecito que grita porque se perdió el mejor cliente y porque falta el café y grita con la misma intensidad en ambos casos.

Pero hay algo más difícil de lograr aún, supuesto que después de maratónicas reuniones con todo el equipo ejecutivo se ha logrado ¡por fin! que elaboren un listado de objetivos estratégicos. Eso más difícil aun se llama VINCULACION o ALINEAMIENTO. En efecto, el listado de objetivos es producto de un proceso parecido a un brain storming, y como tal sale desordenado, muchas veces sin pies ni cabeza. Junto a conseguir proveedores confiables aparece hacer arreglar las fugas de agua del baño y obtener la Certificación ISO. Nuevamente cuesta caro hacerles ver a esos ejecutivos que objetivos que no estén vinculados no tienen sentido, no son más que listados de cosas por hacer o conseguir.

Aquí es donde el Balanced Score Card (BSC) ayuda de manera extraordinaria, al permitirnos clasificar los objetivos en las 4 perspectivas, de manera que su vinculación aparece clara y orientadora. Como estas cosas se enseñan mejor con ejemplos, aquí va uno de mi vida real (un trabajo de diseño e implantación BSC en una gran empresa forestal e industrial). Mencionaré los OBJETIVOS ESTRATEGICOS dentro de cada PERSPECTIVA, de manera que se pueda imaginar la VINCULACION entre ellos hasta el objetivo máximo que radica en la perspectiva finanzas, la Rentabilidad.

Desgraciadamente no sé cómo diagramar en estos posts, pero espero que la falta de gráficos no sacrifique la claridad de la explicación:

SOSTENIBILIDAD  4 Objetivos Estratégicos: a) explotación forestal sostenible; b) reforestación; c) capacitación in situ al personal; d) desarrollo de la comunidad. Conseguir estos 4 objetivos permitirá trabajar en la siguiente perspectiva.

PROCESOS INTERNOS  a la cual se le identificaron 2 Objetivos estratégicos, estrechamente vinculados o alineados con los 4 anteriores: a) levantar inventario de especies certificables; b) implementar producción de puertas y ventanas para exportación a USA. Estos 2 objetivos, a su vez, nos permitirán definir otros 3 en la siguiente perspectiva.

CLIENTES  se identificaron 4 Objetivos Estratégicos, que nacen a partir de los 2 anteriores: a) certificar áreas y productos forestales; b) integrar la Cadena Verde de Custodia; c) lograr acceso a la ayuda internacional para desarrollar programas relacionados con lo forestal y el desarrollo comunitario; d) crear imagen de productor y abastecedor confiable. Estos 4 objetivos, claramente orientados al manejo de los generadores de ingresos, permitió finalmente vincularlos con los 3 definidos en la perspectiva siguiente:

FINANZAS  se eligieron 3 Objetivos Estratégicos vinculados con los 4 anteriores, y que nos servirán para monitorear la calidad de las decisiones: a) aumento neto de ingresos por ventas de productos de madera certificada; b) aumento de la rentabilidad sobre el capital invertido; c) aumento del valor agregado a la producción.

Si Uds. Pudieran graficar esta secuencia de O.E. verían que forman una red, parecida a las del PERT. Esto se llama ALINEAMIENTO o VINCULACION de los OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Para tener clara la utilidad de esta parte del proceso de construcción del BSC no hay que olvidar que cada uno de estos O.E. tendrá su correspondiente indicador, su meta, y sus Planes de Acción para ser conseguidos. Esta es la metodología del BSC en acción.

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