Gestion Emprendedora


Colaboración global como un arte by cardume
febrero 26, 2008, 9:29 am
Filed under: 746, calidad, competitividad, Costos, Emprendimiento, Gestión, gestionemprendedora, negocios

Las compañías que se fusionan con otras empresas con el propósito de innovar son famosas porque hacen muchas cosas bien. Por ejemplo, sus ejecutivos descubren la manera en que la colaboración puede mejorar tanto la gerencia como los elementos esenciales de la empresa.

Además, se organizan de manera eficaz para trabajar con socios. Lo que no es ampliamente apreciado es cuanto tiempo y esfuerzo esas compañías dedican a mejorar la colaboración.

A diferencia de muchas compañías que tratan toda colaboración como una forma de outsourcing (subcontratación de labores en el extranjero), las empresas líderes hacen inversiones para desarrollar su capacidad de colaboración intentando aprender qué procesos y prácticas funcionan mejor, o eligiendo un nuevo socio para aprovechar su amplia experiencia en la cooperación con otros.

Esas firmas no presuponen que el personal y los procesos que las integran están equipados para operar con socios creativos alrededor del mundo. De hecho, creen que deben descubrir nuevas destrezas para que la colaboración funcione.

Nuestro estudio mundial de innovación creadora revela que esa disposición a invertir en una mejora de la capacidd de los socios es uno de los factores que ayudan a las compañías a desarrollar la colaboración como una nueva e importante fuente de avance competitivo.

El estudio, que involucra una gama de industrias, desde la aeroespacial hasta programas de computadora, incluyó entrevistas con más de 100 gerentes en 20 firmas que usan la colaboración de manera extensa en sus esfuerzos de innovación.

Las firmas líderes hacen inversiones estratégicas en colaboración, extrayendo fondos desde el exterior de presupuestos de proyectos individuales. Esas inversiones se dirigen a cuatro áreas cruciales:

PERSONAL
Firmas exitosas alteran sus sistemas de reclutamiento, adiestramiento, evaluación y recompensas para concentrarse en destrezas ‘suaves’ como la comunicación. De esa manera, los gerentes pueden aprender cómo motivar y coordinar equipos que están fuera de la firma y, en ocasiones, pertenecen a culturas vastamente diferentes.

Muchas de esas compañías han ayudado a adiestrar a sus socios, por ejemplo, invitándolos a programas de desarrollo interno para que equipos los futuros aprendan conjuntamente cómo colaborar y cómo articular sus prácticas.

PROCESOS
Las firmas más importantes usan un enfoque impulsado por el aprendizaje para diseñar procesos de colaboración. El gigante de la electrónica Siemens reclutó varios equipos universitarios alrededor del globo para probar diferentes estrategias destinadas a administrar equipos distribuidos.

Entre las lecciones que se aprendieron figuraron las siguientes: equipos de diferentes culturas tienen diferentes virtudes y métodos de trabajo, que deben ser equiparados con sus labores asignadas, y requisitos formales no son un substituto de comunicaciones frecuentes, que resultan muy importantes para resolver problemas no anticipados.

PLATAFORMAS
Es importante crear una infraestrutura que permita a equipos dispersos trabajar de manera conjunta sin problemas, de lo contrario, un proyecto corre riesgos de fracasar.

En el 2006, Airbus reveló que su avión A380 sería demorado dos años, a un costo de miles de millones de dólares, pues los socios habían usado diferentes versiones de software de diseño. Como resultado, casi 500 kilómetros de cables y 40.000 conectores, no podían ensamblarse.

PROGRAMA
Las firmas exitosas administran la colaboración como un programa coherente de largo plazo. Muchas empresas concretan eso mediante el nombramiento de un ‘director general de colaboración’, que supervisa todos los esfuerzos entre socios y se concentra en construir la capacidad colaboradora de las firmas en su conjunto.

El desarrollo del avión de la Boeing 787 Dreamliner, que será puesto en el mercado en los próximos meses, destaca lo que puede lograrse al lidiar con cuatro áreas cruciales. El complejo proyecto incluye más de 50 socios de más de 130 lugares distintos que han trabajado de manera conjunta durante más de cuatro años.

Desde el comienzo, el objetivo de Boeing fue obtener conocimientos avanzados de esa red, no copiar la destreza de sus socios. Por ejemplo, en lugar de convertirse en el principal experto en nuevos materiales compuestos que estaban siendo empleados, Boeing acudió a la pericia de firmas más pequeñas que ya contaban con un conocimiento avanzado de esos materiales.

Nuestras observaciones sugieren que están cambiando las fuentes de ventajas competitivas. En tanto la firma posee pericia técnica en centenares de disciplinas, esas destrezas no se diferencian ya de sus competidores. En cambio, el éxito de la compañía está vinculado a su capacidad para orquestar e integrar los esfuerzos de centenares de socios globales. Boeing está aprendiendo ahora cómo colaborar.


Alan Maccormack y Theodore Forbath, Harvard Business Review. 

(Alan MacCormack es profesor adjunto en la unidad de tecnología y administración de operaciones de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad de Harvard, en Boston. Theodore Forbath es el principal estratega y líder de prácticas para estrategia global de productos y práctica de arquitectura en la empresa Wipro Technologies, y reside en Boston.)

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