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Llegó la hora de los “tijeretazos” by cardume
marzo 17, 2009, 3:01 pm
Filed under: General

Hace poco más de una semana, una de las entidades financieras más relevantes retiró de los pasillos de sus oficinas las máquinas de vending que ofrecían gratis bebidas, palmeritas de chocolate o palitos de pan integrales a sus empleados. La razón fue tajante: “Los empleados deben notar que estamos reduciendo costes y que readaptamos los gastos de la empresa a las necesidades actuales”, explica uno de los directivos.

¿Es suficiente ahorro retirar las máquinas de vending, dejar de regalar bolígrafos y calendarios en sucursales o sacar billetes en clase turista en vez de preferente para los viajes de negocios? “No, no lo es. Hay que diferenciar entre las medidas de pánico, que son las impulsivas y tomadas de manera urgente, y los planes de ahorro constantes en el tiempo y que introducen mejoras continuas en la compañía”, explica Pedro Arizmendi, socio de Ernst&Young.

Según datos de esta consultora, nueve de cada diez empresas confiesan que se están centrando en la reducción de costes como estrategia para afrontar el tsunami financiero en los próximos meses. Sin embargo, sólo un 43% de las compañías que implementan un plan de reducción de costes lo aplican a toda la organización.

Afrontando el ‘tsunami’

A pesar de que la reducción de gastos corrientes y generales es la primera que acometen las empresas, debe ser sólo el primer paso. Ejemplos como los anteriores o algunos más, como reducir la formación, el gasto en material tecnológico o los extras, como la comida de mediodía o la gasolina, son los primeros que aparecen en un programa de recorte de gastos. Sin embargo, son sólo la punta del iceberg, un primer paso para acometer una reestructuración de gastos en la empresa.

“Es lo primero que se hace porque son las cosas más sencillas de abordar y las que reportan los resultados más rápidos. Además tienen menos riesgo de afectar al negocio porque en el fondo no están ligados a los objetivos de la empresa”, apunta Fernando Gómez, socio de la consultora.

En España, el 38% de las empresas que aplican reducción de costes, busca este ahorro en la producción y la logística. Veintinueve de cada cien compañías optan por recortar únicamente en tecnologías de la información, el mismo porcentaje que centra su plan de recortes en el departamento de compras. Las divisiones de recursos humanos y marketing son las siguientes, ya que acaparan la atención del 19% y del 17% de las empresas respectivamente.

Las que imponen

En época de vacas flacas, la suerte recae en los departamentos de Gestión de Riesgo, Ventas e Investigación y Desarrollo, donde los directivos no se atreven a recortar de manera más directa. “Es cierto, transformar la estructura de costes en plena crisis y haciéndolo con el conocimiento de que está en juego tu capacidad competitiva es un atrevimiento”, reconoce Íñigo Sebastián de Erice, miembro de Ernst&Young.

Los expertos coinciden en los dos extremos del ahorro de costes. Por un lado aseguran que el increíble crecimiento de la economía española en los últimos años llevó a las compañías a sobredimensionar sus estructuras, a multiplicar el reporting que las filiales debían hacer a la central y la actividad que la empresa en su conjunto desarrollaba.

Por otro lado, la crisis convierte esta sobredimensión de la empresa en una oportunidad para afrontar el futuro con una estructura más coherente en cuanto a gastos.

A largo plazo

“Nosotros comenzamos hace tres años. Empezamos a recortar fijándonos en la rentabilidad de cada producto que teníamos en el mercado y a los que dedicábamos esfuerzos de I+D”, explica Enric Barba, director de la divisón B2B (business to business), del grupo de juego catalán Cirsa. Asegura que nunca plantearon aplicar expedientes de regulación de empleo para no perder capital humano, aunque sí bajas incentivadas tratadas individualmente y centrándose también en las relaciones con sus proveedores para reducir más aún.

Cuando la división B2B de Cirsa empezó a funcionar en 2006, partieron con unas pérdida de cinco millones, ya que absorbían dos sociedades en pérdidas. A finales de 2007 las pérdidas era de 500.000 euros y Barba prevé que este año el beneficio roce los 20 millones de euros en la división que dirige. ¿Suerte? “Siempre digo que trabajamos con la vista a largo plazo”, puntualiza. Departamento de compras, producción y logística fueron los puntos cruciales por los que esta firma catalana empezó a reducir de manera progresiva.

Ahora todo el mundo despide a decenas de empleados de golpe, pero ¿es ésta una visión a largo plazo? No lo creo, es otra medida de pánico. Una estrategia a largo plazo debe empezar por los gastos superfluos y después aplicarse por departamentos para obtener el máximo ahorro de cada uno de ellos sin perder capital humano. Así se mantiene el ahorro a largo plazo”, concluye Arizmendi.

Fuente:   http://www.eleconomista.es






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