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Muchos ejecutivos y gerentes exhortan a sus seguidores a convertir a sus clientes en el centro de todo lo que hacen. Pero pese a toda la pasión y convicción que muestran esos ejecutivos, concentrarse genuinamente en los clientes sigue siendo una teoría en lugar de una práctica en sus organizaciones.
«Es demasiado fácil para las empresas ensimismarse en sus actividades, en lugar de pensar en el cliente», dice Rita Gunther McGrath, profesora adjunta de gerencia en la universidad de Columbia y coautora de MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth (Harvard Business School Press, 2005). «Ellos creen que están enfocados en el cliente, pero eso no es así».
La experta recuerda que los gerentes de una fábrica de materiales industriales se consideraban muy orientados hacia el cliente porque se concentraban en la cualidad. Pero su definición de alta cualidad era tan estrecha que omitía informar cómo los clientes usaban en realidad un producto.
La empresa empacaba su material en tambores de 50 libras, pero los clientes generalmente necesitaban tambores de 30 libras. Debido a que el producto se echaba a perder en contacto con el aire, los clientes se veían obligados a desechar el resto. Solo cuando los gerentes pasaron tiempo con los clientes comenzaron a descubrir el problema y ordenaron la fabricación de tambores más pequeños. Eso aumentó la satisfacción de los clientes y acrecentó las ventas.
Por lo tanto ¿qué pueden hacer los líderes para que el enfoque en sus clientes se convierta en una realidad en sus organizaciones?
DEMUESTRE UN COMPROMISO
Cuando todos los empleados, desde los supervisores directos hasta los ejecutivos, ven que sus líderes están comprometidos para mantener al cliente en la mira, son más propensos a concentrarse en el mismo foco.
Una manera en que las organizaciones pueden cultivar el compromiso de los gerentes y hacerlo visible a cada miembro del tren ejecutivo es ordenar que los subordinados tengan contactos regulares con los clientes. Otro enfoque es aquel adoptado por algunas empresas de bienes del consumidor, que ordenan que los gerentes pasen al menos un día completo al mes en un supermercado a fin de observar cómo los clientes interactúan con sus productos, dice McGrath.
ASEGÚRESE DE QUE LOS EMPLEADOS ENTIENDAN
«Los empleados deben ver el vínculo entre lo que hacen y los resultados a largo plazo», dice W. Earl Sasser, profesor de la Fundación Baker de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad Harvard y coautor de The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees (Free Press, 2003).
Para que el vínculo resulte claro, use un lenguaje al cual responderán los empleados.
Por ejemplo, el presidente de una concesionaria de automóviles calculó que el promedio de vida útil de cada consumidor era de 332.000 dólares, e insistía en que los empleados mantuvieran esa cifra en mente durante cada interacción con el cliente. De esa manera, los empleados podrían comprender el costo potencial de fracasar en la concreción de las acciones inclusive más insignificantes.
COMPROMETA A LOS EMPLEADOS
Si los empleados sienten que tienen un poder real para enfrentar problemas cuando los descubren, y se les ofrecen las herramientas necesarias para que tomen acciones, se mostrarán más dispuestos a convertir a los clientes en foco integral de su rutina.
Es lo que Sasser califica de la cadena de servicios y rentabilidad, que vincula la satisfacción del empleado con las ganancias y el crecimiento. La investigación efectuada por Sasser y sus colegas determinó que los obreros se sentían más satisfechos cuando tenía la autoridad de resolver los problemas para sus clientes. La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad, que a su vez impulsa la productividad, pues reemplazar empleados es costoso. La productividad impulsa el valor, el valor impulsa la satisfacción del cliente, la satisfacción del cliente impulsa la lealtad, y finalmente, la lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento.
Para eso, basta analizar MBNA, una empresa de tarjetas de crédito de Wilmington, Delaware, que recientemente se fusionó con Bank of America.
Sasser dice que en la década del ochenta, el presidente de MBNA hizo dos descubrimientos: demoraba unos cinco años, como promedio, recuperar las inversiones requeridas para atraer a nuevos clientes, y la permanencia típica del consumidor era de solo cuatro años. Por lo tanto, pidió ayuda a los empleados para descubrir la causa de las deserciones de los clientes.
Al entrevistar a clientes que acababan de abandonar la compañía, los empleados descubrieron una serie de quejas. Trabajando de manera conjunta, entendieron una manera de lidiar con esos problemas. De esa manera acrecentaron la satisfacción de los clientes y redujeron la deserción. Entre tanto, el proceso de encontrar soluciones a las quejas de los clientes aumentó el compromiso de los trabajadores con su empresa.
RECOMPENSE
Los gerentes deben utilizar medios electrónicos de comunicación y reuniones públicas para publicitar las acciones de los empleados concentradas en los clientes. También deben añadir bonificaciones y otros incentivos directamente vinculados con medidas destinadas a aumentar la satisfacción de los consumidores.
También es importante que los supervisores recompensen de inmediato la conducta concentrada en los clientes. Eso puede incluir notas de agradecimiento, elogios públicos, un certificado de regalo, o un día adicional de descanso.
ABRA LOS CANALES
Los gerentes no pueden hacer cambios para lidiar con las necesidades y problemas de los clientes si los ignoran. Los empleados que están en comunicación directa con los consumidores deben recibir procesos fáciles de usar para capturar y comunicar los comentarios de los clientes. También es importante crear tratamientos que permitan a los colegas compartir las críticas de los clientes, así como consejos para una mejor práctica de sus tareas.
Anne Field, Harvard Business Review
1 comentario so far
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Gestion Emprendedora 
Hola a todos los lectores. Este es un post muy bueno, en especial para los que gestionan la marcha de una empresa para concientizarlos que deben «enfocarse en el cliente» realmente. Muchos no son conscientes del error que cometen y por eso no obtienen buenos resultados en sus negocios.
Comentarios por Fernando Monjo marzo 20, 2008 @ 8:42 amHe ingresado este post en el Top5 de SUMECLIENTESBLOG.
Saludos y hasta la próxima.